Marketing je proces riadenia všetkých hlavných aspektov podniku. Je navrhnutý tak, aby formoval čo najracionálnejšie manažérske rozhodnutia konkrétneho podniku, koordinoval rôzne oblasti jeho činnosti a zabezpečoval vysokú efektivitu konečných výsledkov tejto činnosti.
Identifikujú sa nasledujúce faktory, ktoré ovplyvňujú marketingové aktivity podniku.
Všeobecné (určte trhovú kapacitu akéhokoľvek produktu)
1. Sociálno-ekonomické faktory
2. Objem a štruktúra ponuky produktov
3. Sortiment a kvalita tovaru
4. Veľkosti exportu a importu.
5. Kúpna sila obyvateľstva
6. Veľkosť populácie
7. Úroveň a súlad cien za tovar
8. Stupeň nasýtenia trhu
9. Geografická poloha trhu
10. Stav obchodnej, obchodnej a servisnej siete.
Špecifické (určuje vývoj trhov pre jednotlivé tovary)
1) Prírodné a klimatické podmienky
2) Zmena módy
3) Národné a každodenné tradície
4) Dosiahnutá úroveň bezpečnosti v regióne
V procese prieskumu trhu je potrebné identifikovať mechanizmus pôsobenia sústavy faktorov a posúdiť mieru ich vplyvu na objem a štruktúru dopytu na konkrétnom trhu po produkte.
Určenie vyhliadok rozvoja konkrétneho trhu nemožno vykonávať izolovane od iných sociálno-ekonomických prognóz. Vplyv veľkého množstva faktorov si vyžaduje zostrojenie viacerých modelov vývoja trhu a nájdenie toho optimálneho. Je potrebné jasne definovať, na akej úrovni konsolidácie prognózovať kapacitu komoditného trhu. Stupeň agregácie (konsolidácie) závisí od stupňa prognózovania a plánovania.
Existuje niekoľko typov prognóz:
Obchodovateľné (do 6 mesiacov)
Krátkodobé (do 2 rokov)
Strednodobé (do 5 rokov)
Dlhodobé (až 10 rokov)
Sľubný (viac ako 10 rokov)
Dôkladné plánovanie pomáha spoločnosti predvídať a reagovať na zmeny v prostredí a byť vždy pripravený na nepredvídané okolnosti. Úspešné firmy fungujú podľa plánu, ten je však navrhnutý tak, aby neobmedzoval podnikateľské iniciatívy.
Spoločnosti zvyčajne robia ročné, dlhodobé a strategické plány.
Ročný plán je krátkodobý plán popisujúci aktuálnu situáciu, ciele spoločnosti, stratégiu na nasledujúci rok, akčný program, rozpočet a formy kontroly.
Dlhodobý plán popisuje hlavné faktory a sily, ktoré ovplyvnia organizáciu v priebehu niekoľkých nasledujúcich rokov. Obsahuje dlhodobé ciele, hlavné marketingové stratégie, ktoré sa použijú na ich dosiahnutie, a identifikuje potrebné zdroje. Tento dlhodobý plán je každoročne aktualizovaný s cieľom vykonať úpravy v súlade so zmenami, ktoré nastali. Ročné a dlhodobé plány súvisia s aktuálnou činnosťou spoločnosti a pomáhajú pri jej realizácii.
Strategický plán je vytvorený, aby pomohol spoločnosti využiť príležitosti v neustále sa meniacej oblasti. Je to proces vytvárania a udržiavania strategického súladu medzi cieľmi a schopnosťami spoločnosti na jednej strane a meniacimi sa trhovými príležitosťami na strane druhej.
Strategické plánovanie je základom pre všetky ostatné typy plánovania v spoločnosti. Začína sa definovaním globálnych cieľov a poslania spoločnosti. Potom sa stanovia konkrétnejšie ciele. Na tento účel sa zhromažďujú kompletné informácie o vnútornom prostredí organizácie, jej konkurentoch, situácii na trhu a všetkom ostatnom, čo nejakým spôsobom pomôže ovplyvňovať prácu spoločnosti. Po vykonaní SWOT analýzy sa vypracuje podrobná správa o silných a slabých stránkach spoločnosti, príležitostiach a hrozbách, ktorým bude musieť čeliť. Vrcholový manažment potom rozhoduje o tom, akými konkrétnymi aktivitami a produktmi sa má zaoberať, aká podpora sa má každému z nich poskytnúť. Na druhej strane, každá divízia zodpovedná za konkrétny produkt alebo typ činnosti musí vypracovať svoje vlastné podrobné marketingové a iné plány v súlade so všeobecným plánom spoločnosti. Marketingové plánovanie sa teda uskutočňuje na úrovniach oddelení zodpovedných za jednotlivé činnosti, kategórie produktov a trhy. Uľahčuje strategické plánovanie prostredníctvom podrobného plánovania rôznych marketingových situácií. Proces plánovania zahŕňa štyri fázy: analýza, plánovanie, implementácia, kontrola.
Proces plánovania začína kompletnou analýzou stavu vecí v spoločnosti. Firma musí analyzovať prostredie, v ktorom pôsobí, identifikovať príležitosti a vyhýbať sa hrozbám. Je potrebné vykonať analýzu silných a slabých stránok organizácie, vykonávaných a možných marketingových aktivít s cieľom určiť príležitosti, ktoré obhajuje. Analýza poskytuje každému nasledujúcemu kroku potrebné informácie.
SWOT analýza sa týka skúmania faktorov sily a slabosti firmy vo vzťahu k uvažovanej SBU, ako aj príležitostí a hrozieb pre firmu v súvislosti s objavením aktivity v príslušnom segmente trhu. SWOT analýza je doplnená o analýzu minulých aktivít (ak existujú), čo umožňuje stanoviť existujúcu stratégiu a odhaliť trendy vo vývoji situácie. SWOT analýza označuje skôr koncepčný prístup ako špecifickú techniku. Ak sa to pokúsite rozšíriť na reálnu metodológiu, budete musieť použiť výsledky klasickej ekonomickej a organizačnej analýzy firmy, prístupy vyvinuté v rámci strategického plánovania, napríklad konkurenčnú analýzu M. Portera, ako analytické marketingové koncepty a predovšetkým segmentácia trhu.
Získavanie hodnotení vo fáze SWOT analýzy slúži na formulovanie zoznamu problémov a vypracovanie počiatočných možností koncepcie stratégie v rámci strategického myslenia, ktoré sú zasa materiálom pre výber kľúčových problémov a koncepcií stratégie. Túto fázu je ťažké formalizovať. Hlavnými prístupmi sú hodnotenie a vzájomné hodnotenie.
Súčasťou strategického plánu je aj vyhlásenie o poslaní podniku. Poslanie definuje hlavný cieľ spoločnosti. Firma často začína podnikať s jasným poslaním stanoveným jej zakladateľom. Postupom času sa však misia postupne vymazáva, pretože spoločnosť vyvíja nové produkty a dobýva nové trhy. Poslanie môže zostať jasné, no niektorí manažéri na to zabúdajú.
Po zvolení všeobecnej stratégie na dosiahnutie konkurenčných výhod môže podnik pristúpiť k podrobnému plánovaniu marketingového komplexu. Marketingový mix je jedným z kľúčových pojmov moderného marketingu. Marketingový mix definujeme ako súbor kontrolovateľných marketingových nástrojov používaných spoločne na generovanie želanej odozvy cieľového trhu. Marketingový mix zahŕňa všetko, čo môže podnik urobiť, aby ovplyvnil dopyt po svojom produkte. Početné možnosti možno rozdeliť do štyroch skupín premenných: produkt, cena, spôsoby distribúcie, propagácia produktu.
Produkt nie je nesúvislou jednotou samotného produktu a celého radu služieb, ktoré firma ponúka cieľovému trhu.
Cena je suma peňazí, ktorú musia kupujúci zaplatiť, aby dostali položku.
Distribučné metódy zahŕňajú činnosti podniku, ktoré sprístupňujú produkt cieľovým spotrebiteľom.
Propagačné techniky sú akcie, ktoré spoločnosti používajú na šírenie informácií o výhodách produktu a na presvedčenie cieľových spotrebiteľov, aby si ho kúpili.
Plánovanie dobrých stratégií je teda len začiatok cesty k úspešnému marketingu. Najgeniálnejšia marketingová stratégia je bezcenná, ak ju firma nedokáže správne implementovať. Marketingová implementácia je proces premeny marketingových stratégií a plánov na marketingové aktivity zamerané na dosiahnutie strategických cieľov. Implementácia pozostáva z dennej a mesačnej práce na efektívnej implementácii marketingového plánu.
Vlastnosti formovania marketingovej stratégie dopravnej spoločnosti
*8 3. 509
Podľa počtu respondentov súčasne:
individuálne prieskumy;
skupinové ankety – realizované formou fokusových skupín, keď v skupine prebieha diskusia o probléme v publiku;
Podľa miery voľnosti poskytnutej anketárovi a respondentovi:
štruktúrovaný - používa sa vopred pripravený zoznam otázok dotazníka;
neštruktúrovaný – anketár umožňuje respondentovi slobodne sa vyjadrovať ku konkrétnemu problému, pričom vedie rozhovor správnym smerom. Mimo rámca tejto kapitoly sú špeciálne problémy, s mimoriadne dôležitým riešením, ktorým čelí marketér vykonávajúci marketingový výskum: určenie veľkosti vzorky, výber vzorky, štatistické spracovanie výsledkov výberovej štúdie, návrh dotazníka, typy otázky v dotazníku, techniky škálovania atď. Je dôležité poznamenať, že pre samostatné štúdium týchto problémov sa odporúča použiť špeciálnu literatúru.
4. Subsystém informačnej analýzy MIS predpokladá potrebu systematizácie, zoskupovania, tabelácie, štatistického spracovania informačných údajov, využívania korelačnej a regresnej analýzy atď. na formulovanie analytických záverov.
Implementácia výskumnej a analytickej funkcie marketingu v rámci dopravného podniku umožňuje pripraviť informačnú základňu pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. Už skôr sa spomínalo, že informácie, ktorých „dodávateľom“ je MIS, sú určené nielen marketingovým manažérom, ale aj vedúcim zodpovedným za formulovanie stratégie rozvoja dopravného podniku.
Väzby medzi podnikovou stratégiou a marketingovou stratégiou. Zvážte vzťah medzi stratégiou podniku a marketingovou stratégiou, po ktorej nasleduje štruktúrovanie marketingovej stratégie (obrázok 3.4). Účasť na tvorbe stratégie rozvoja podniku s následným vypracovaním marketingovej stratégie najplnšie určuje podstatu tvorivej funkcie marketingu.
Výber stratégie rozvoja dopravného podniku sa uskutočňuje na základe analýza súčasnej situácie, ktoré zahŕňa
Ryža. 3.4. Algoritmus rozvoja všeobecnej a marketingovej stratégie dopravnej spoločnosti
Zahŕňa analýzu vonkajšieho vo vzťahu k podniku a jeho vnútornému prostrediu. Analýza ako výskumná metóda zahŕňa zváženie jednotlivých aspektov, vlastností a zložiek objektu s následnou syntézou novej vízie objektu. Vzhľadom na analýzu súčasného stavu, v ktorom sa dopravný podnik nachádza, skutočný súčasný stav vystupuje ako taký objekt, ktorý je možné štrukturovať na vonkajšie a vnútorné zložky (vonkajšie a vnútorné prostredie podniku). Zohľadnenie súčasného stavu prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku umožňuje syntetizovať zovšeobecnenú a komplexnú predstavu o súčasnej situácii ako celku.
Pojmy vonkajšie a vnútorné prostredie podniku sa odlišujú od doteraz zavedených pojmov makro a mikroprostredie marketingu. Pod vonkajšie prostredie dopravného podniku je zvyčajné chápať súhrn faktorov ovplyvňujúcich manažérske rozhodnutia a nekontrolovaných podnikom, ᴛ.ᴇ. trhové faktory: makroekonomické a demografické faktory, konkurenčná situácia, motivácia zákazníkov a pod. vnútorné prostredie sa chápe ako súbor faktorov, ktoré ovplyvňujú aj manažérske rozhodnutia na úrovni podniku, ale sú riadené samotným podnikom: vozový park a stav vozidiel, kvalifikácia a motivácia zamestnancov, organizačná štruktúra a pod.
: 3* 67
Na analýzu aktuálneho stavu sa využívajú aj informácie dodávané marketingovým informačným systémom. Ak pre analýzu vnútorného prostredia často postačujú nemarketingové zdroje informácií, ktoré sú pre podnik tradičné - účtovné údaje, manažérske účtovné údaje z personálneho oddelenia, servisu a pod., potom hlavným zdrojom najv. Úplné a aktuálne informácie o externom prostredí má na starosti marketingové oddelenie podniku, zodpovedné za zabezpečenie fungovania IIA.
Zovšeobecnenia a závery analytikov dokončiť proces analýzy súčasnej situácie. Je široko praktizovaný taký spôsob vizuálnej a kompaktnej prezentácie týchto zovšeobecnení a záverov, ako napr SWOT matica(obr. 3.5).
| Silné stránky Silné stránky podniku | Slabé stránky Slabé stránky podniku |
| Dlhé obdobie pôsobenia na trhu Prítomnosť stálej klientely Veľký podiel na trhu Prítomnosť známej a renomovanej značky Existencia stabilnej siete sprostredkovateľov | Nedostatok skúseností na konkrétnom trhu Nedostatok prepojenia s trhovými subjektmi Relatívne malý objem výroby Slabá trhová informovanosť o firme Zastaraná technická základňa Finančná nestabilita |
| Príležitosti Trhové príležitosti | Hrozby Trhové riziká |
| Politická stabilita Vysoké tempo rastu trhu Rast dopytu po podnikových službách Slabosť základných konkurentov Vznik perspektívnych trhových segmentov Prijímanie právnych aktov zjednodušujúcich činnosť podniku Režim mäkkej dane Existencia efektívnych prostriedkov distribúcie reklamy | Politická nestabilita Nízka miera ekonomického rozvoja Lojalita klientely k miestnej konkurencii Prítomnosť silných konkurentov Komplikácia a zhoršovanie pravidiel pre prácu na trhu, upravené v právnych aktoch Zvýšené daňové zaťaženie Neschopnosť exportovať zisky z krajiny Nedostatok efektívnych informácií a reklamné technológie na trhu |
Ryža. 3.5. Transport SWOT Matrix 68
SWOT matica. je tabuľka, v ktorej sú umiestnené silné a slabé stránky podniku, trhové príležitosti a hrozby. Skratka SWOT znamená takto: S- silné stránky(silné stránky podniku), W - slabé stránky(slabé stránky podniku), O- príležitosti(trhové príležitosti), Т- vyhrážky(trhové hrozby). Na obr. 3.5 je všeobecný pohľad a príklad plnenia SWOT- matice.
GAP analýza(z angl. medzera - medzera, medzera), ᴛ.ᴇ. analýza strategickej medzery, zvyčajne znázornená grafmi, ktoré odrážajú možné zmeny jedného zo základných ekonomických ukazovateľov dopravného podniku - objemu poskytovaných služieb - pri implementácii alternatívnych stratégií rozvoja podniku. Celkový pohľad na súbor grafov ilustrujúcich podstatu analýzy GAP je znázornený na obr. 3.6.
Formulácia cieľa a stratégie rozvoja podniku za určité obdobie sa vykonáva podľa výsledkov všetkých analytických prác. Ciele podniku sú zvyčajne stanovené vo vzťahu k zisku, ale sú možné aj iné formulácie, napríklad prežitie podniku v ťažkej situácii alebo zabezpečenie kontinuity podnikania. Stratégie rozvoja podniku sú formulované pomocou klasifikácií stratégií, ktoré vypracovali I. Ansoff, F. Kotler, M. Porter a ďalší špecialisti na strategické plánovanie. Problematikou strategického plánovania rozvoja dopravného podniku sa zaoberá kap. 8 výhod.
Na základe účelu a stratégie podniku sa tvoria informácie na výstupe MIS marketingová stratégia podniku.
Hlavné prvky marketingovej stratégie. Medzi hlavné prvky marketingovej stratégie patria:
1) výber cieľových segmentov trhu;
2) umiestnenie služby;
Výber cieľových segmentov trhu naznačuje, že je mimoriadne dôležité vyriešiť tieto úlohy: výber znakov segmentácie trhu, skutočná segmentácia trhu, výber cieľového (cieľového) segmentu (segmentov) trhu. Pod segmentácia trhu je zvykom chápať rozdelenie celého súboru skutočných a potenciálnych spotrebiteľov do skupín s identickými vlastnosťami. V súlade s tým sa prijaté skupiny spotrebiteľov v prípade podobnosti motívov ich správania na trhu, podobnosti zobrazených preferencií nazývajú trhové segmenty.
Najbežnejší prístup k segmentácii trhu je apriórny prístup. Podstata apriórneho prístupu spočíva v identifikácii skupín spotrebiteľov na základe vonkajších, formálnych charakteristík. V budúcnosti sa predkladá hypotéza, že každá vybraná skupina je segmentom trhu, inými slovami, odhaľuje podobnosť potrieb, preferencií, motívov správania na trhu pri rozhodovaní o kúpe produktu alebo služby. Tento prístup k segmentácii trhu je jednoduchší a v dôsledku toho aj najbežnejší.
Teoreticky to vyzerá rozumnejšie zadná segmentácia trhu na základe prvotného rozdelenia trhových segmentov podľa očakávaných výhod spotrebiteľov, podľa ich správania na trhu, preferencií a očakávaní, ktorými sa riadia. V budúcnosti sa určuje, aké vonkajšie, formálne znaky charakterizujú prijaté segmenty trhu.
Metodika a priori segmentácie trhu dopravných služieb. V prvom rade marketér určuje zloženie znakov segmentácie trhu. Nižšie sú uvedené najčastejšie používané znaky segmentácie trhu služieb cestnej dopravy na prepravu tovaru:
geografické:
Pozdĺž administratívnych hraníc medzi trhmi a segmentmi (štáty, regióny, mestá s rôznou hustotou obyvateľstva, konkurenčné situácie);
Okrem administratívnych hraníc (centrálne a okrajové časti mesta, blízke a vzdialené regióny);
Ekonomické:
Podľa veľkosti podnikov (objem výroby a predaja, priemerný počet zamestnancov, hodnota aktív);
Podľa finančnej pozície (finančne stabilné a nestabilné podniky, finančne autonómne a závislé, likvidné a nelikvidné);
Podľa včasnosti vyrovnania s partnermi (vypočítané včas, s nevýznamnými oneskoreniami
nedoplatky s významnými dlhmi po lehote splatnosti);
Technologické:
Podľa druhu prepravovaného tovaru (vyžadujúce na prepravu špeciálne vozidlá);
Naliehavosťou prepravy a špeciálnymi požiadavkami na rýchlosť prepravy;
Podľa smeru dopravy;
Požiadavkou na doplnkové technologické služby (vyžadovanie doplnkových služieb spojených s nakládkou a vykládkou, dočasné uskladnenie prepravovaného tovaru);
Behaviorálne:
Záväzkom spolupracovať s jedným dopravcom;
Podľa veľkosti a frekvencie objednávok na prepravu tovaru;
Citlivosťou na marketingové stimuly (cena, kvalita dopravných služieb, obľúbenosť a dôveryhodnosť prepravcu).
Tieto znaky sú formálne a neodrážajú hlbokú motiváciu správania konkrétneho spotrebiteľa na trhu. Predpokladá sa však, že väčšina spotrebiteľov, ktorí budú zaradení do určitej skupiny, má podobné preferencie, motívy správania a je trhovým segmentom. Samozrejme, výsledný segment trhu nie je homogénny. Napríklad z geografického hľadiska možno rozlíšiť skupinu klientov automobilovej dopravnej spoločnosti so sídlom v Petrohrade a skupinu klientov nachádzajúcich sa v regióne Leningrad. Znamená to, že máme dva segmenty trhu? Pravdepodobne nie, pretože mestská klientela je veľmi heterogénna a je mimoriadne dôležité ju ďalej štruktúrovať pomocou iných segmentačných prvkov. Využitie viacerých segmentov trhu v procese segmentácie trhu sa nazýva viacnásobná segmentácia.
Výsledkom viacnásobnej segmentácie je znalosť existujúcich segmentov na trhu. Všimnite si, že najväčší účinok poskytuje rovnaká a priori segmentácia. V tomto prípade si firma vypracuje adekvátnu víziu rôznych preferencií a motívov správania, ktorými sa riadia spotrebitelia. Napríklad cestujúci v mestskej doprave môžu mať rôzny postoj k cene prepravných služieb a kvalite služieb: niektorí sú citlivejší na faktor dodržiavania cestovného poriadku iní - na pohodlie cesty atď.
Pre cestujúcich v leteckej doprave sú najdôležitejšími faktormi letová bezpečnosť počas letu. Firemní klienti kamiónovej spoločnosti zaoberajúcej sa prepravou tovaru môžu byť cenovo citliví, napr
Kvalita prepravných služieb (rýchlosť prepravy tovaru, včasnosť pristavenia vozidla na nakládku, včasnosť doručenia tovaru, zaistenie bezpečnosti prepravovaného tovaru, poskytovanie informačnej podpory prepravných služieb), kvalita služieb v kancelárii (slušnosť , efektívnosť, ochota ku kompromisom). Čo najväčšie odhalenie úplného zoznamu motívov správania zákazníkov, ich očakávaní a preferencií umožní dopravnej spoločnosti cielene ponúkať svoje služby na trhu – osloviť ich na identifikovaný segment, ktorý má určitú predstavu o požadovanom služby.
Podnik si môže vybrať jeden alebo niekoľko segmentov zo súboru identifikovaných segmentov, ktoré budú cieľom. Pri výbere cieľového segmentu sa riadia týmito úvahami: miera veľkosti segmentu dynamika vývoja segmentu komplexnosť služby prispôsobenie sa preferenciám segmentu orientácia konkurentov na konkrétny segment. Často sa výber cieľového segmentu robí na kompromisnom základe, pretože nájsť segment, ktorý by bol najatraktívnejší av ktorom by konkurenti nefungovali, je veľmi ťažké až nemožné.
Polohovanie služby dopravnej spoločnosti zahŕňa rozhodnutie o tom, aké vnímanie spoločnosti a jej služieb spotrebitelia, aký imidž si bude spoločnosť pestovať, aký bude rozdiel medzi službami spoločnosti a konkurenčnými.
Neistota postavenia firmy v očiach spotrebiteľa, rozmazaný obraz vytvára priaznivé podmienky pre ignorovanie trhovej ponuky firmy.
A naopak, prítomnosť jasného postavenia, stabilné asociácie spotrebiteľov s charakteristikou trhovej ponuky prepravnej spoločnosti vytvárajú podmienky pre preferenciu, ktorú budú dávať cieľoví zákazníci tejto spoločnosti. Postavenie podniku by malo byť zabezpečené koordináciou skutočne poskytovaných služieb s informačným dopadom na trh. Proces určovania polohy by mal brať do úvahy cieľový segment aj umiestnenie konkurentov. Umiestnenie môže byť založené na kvalite služby, na základe ceny, na základe pomeru cena / kvalita, na základe stavu používateľa, na základe porovnania s konkurenciou atď. Inými slovami, je mimoriadne dôležité na jednej strane deklarovať trhu a predovšetkým spotrebiteľom vlastnosti poskytovania služieb konkrétnym podnikom, ktoré sú pre nich významné, na druhej strane skutočne realizovať deklarované. Rozhodnutie o umiestnení úzko súvisí s predtým identifikovanými motívmi správania, preferenciami a očakávaniami cieľového segmentu trhu.
Cieľom je preskúmať princípy tvorby marketingovej stratégie v podmienkach turbulentnej adaptability podniku na situáciu na trhu.
Ciele: 1. Identifikujte faktory, ktoré ovplyvňujú proces tvorby marketingovej stratégie.
Vypracovať konštruktívny model procesu tvorby strategických plánov rozvoja spoločnosti.
Marketingová stratégia znamená koncentráciu silných stránok na minimum trhových faktorov a je založená na dvoch základných podmienkach: strategické výhody z pohľadu spotrebiteľa vo forme výhodnej trhovej ceny; strategický cieľ firmy.
V portfóliovej metóde sa firma chápe ako súbor strategických obchodných jednotiek:
všetky činnosti spoločnosti;
kombinácia „produkt – trh“;
nezávislé samonosné centrá v oddelení predaja a/alebo služieb.
Úlohou plánovania portfólia je vytvoriť harmonické celkové portfólio pre firmu: riziko, šance, nebezpečné zóny rozvoja.
Cieľ je nasledovný:
detailne pochopiť postavenie firmy na trhu (analýza skutočného stavu firmy);
definovať ciele, systém cieľov, stratégie a súbor činností;
spojiť súkromné plány do spoločného.
V závislosti od cieľa je možné analyzovať všetky zdroje firmy a vytvárať koncepcie pre jednotlivé oblasti činnosti, vyznačujúce sa tým, že štruktúra trhu, spotrebitelia, trhový potenciál, konkurencia a iné zmeny v marketingovom prostredí sú príliš odlišné.
Ak chcete vykonať analýzu portfólia a použiť jej výsledky na dlhodobé plánovanie, musíte:
mať predstavu o stave obchodných oblastí činnosti, stanoviť priority vo svojich činnostiach a prideľovať rozpočtové prostriedky;
poznať oblasti firmy, ktoré sľubujú úspech, aby ste do nich mohli nasmerovať investície.
V rámci analýzy portfólia musíte vykonať nasledujúce kroky:
Definujte a vymedzte strategické jednotky firmy.
Určiť atraktivitu trhu a konkurenčnú pozíciu pre každú strategickú jednotku.
Určte odchýlku od štandardnej stratégie.
Riešením stanovených úloh je realizácia v praxi.
portfóliová analýza.
Pri určovaní strategických jednotiek firmy pomôže zodpovedanie nasledujúcich otázok:
Má firma oblasti, ktoré súvisia s produktom podľa určitých kritérií (kvalita, cena, užitočnosť produktu)?
Existujú vo firme oblasti, ktoré majú homogénne, a teda heterogénne charakteristiky (spotrebitelia, distribučný systém, štruktúra trhu, najmä vstup na trh)?
Existujú oblasti firmy, ktoré majú homogénne a teda heterogénne charakteristiky (výrobný proces, intenzita výskumu, potreba vysvetlenia, štruktúra nákladov, finančné potreby, pokles objemu)?
Získané informácie poslúžia na identifikáciu oblastí, ktoré sú maximálne homogénne (homogénne) a ktoré je potrebné spájať do strategických celkov.
Pre väčšie pohodlie by mali byť všetky charakteristiky strategických skupín rozdelené do podskupín (charakteristiky produktov, charakteristiky trhu, výrobné charakteristiky, ekonomické a nákladové charakteristiky) a prezentované vo forme tabuliek.
Na určenie atraktivity trhu sa vykonáva štúdia nasledujúcich problémov:
rast a veľkosť trhu (objem komodity, potenciál, stupeň nasýtenia);
kvalita trhu (organizačná a technická úroveň výroby, bezpečnosť know-how, rast investícií, štruktúra a stabilita spotrebiteľov, bariéry vstupu, konkurencia atď.);
situácia týkajúca sa konkurenčného boja (štruktúra a intenzita aktivity konkurentov, cenové rozpätie, dopyt po tovare);
stav marketingového prostredia (trhové podmienky, inflácia, právne prostredie, verejná mienka, vládna politika, ekológia).
Druhým komponentom potrebným na vytvorenie matice portfólia je konkurenčná pozícia.
relatívna pozícia na trhu (financie, podiel na trhu, ziskovosť, riziko, marketingový potenciál);
relatívny produkčný potenciál (mobilita technológie, geografické výhody, ekonomická bezpečnosť; zabezpečenie energie a surovín);
relatívny potenciál výskumu a vývoja (úroveň výskumu, potenciál a kontinuita inovácií);
relatívna kvalifikácia manažérov a zamestnancov (profesionalita, klíma pre inovácie, kvalita riadenia, zisk, synergie).
Pre každú tréningovú podskupinu sa vyberie ATP a špecifické dopravné služby. Potom sa uskutoční marketingový prieskum. Výsledky predbežných údajov sú uvedené v tabuľke. Tieto tabuľky sú spracované metódami teórie pravdepodobnosti a matematickej štatistiky.
Ak skutočné portfólio poskytuje predstavu o oblastiach činnosti podniku v čase prijatia informácií, potom cieľové portfólio - o plánovaných stratégiách pre strategické jednotky firmy.
Diferencované štúdium jednotlivých oblastí činnosti (hlavná úloha portfóliovej metódy) umožňuje vypracovať diferencované stratégie trhových aktivít pre rôzne strategické jednotky. Tabuľka 6.1 pomocou matice je znázornená klasická štandardná stratégia.
Tabuľka 6.1 Klasická matica s deviatimi poliami
V podstate možno vytvoriť tri hlavné smery:
útočná stratégia (investičná);
obranná stratégia (udržiavanie pozícií);
stratégiou odinvestovania (stiahnutie, likvidácia).
Zvážte opatrenia na implementáciu firemnej politiky
rôzne strategické alternatívy.
ROZVOJ PODNIKU MOTOROVEJ DOPRAVY
Potreba kontinuálneho a cieľavedomého rozvoja ATP je daná skutočnosťou, že nákladovo efektívna transformácia ATP je predpokladom predlžovania jeho životného cyklu.
Každý ATP prechádza určitými štádiami zmeny. Niekedy je dôvod týchto zmien určený vonkajším prostredím. Takže masívne znižovanie počtu domácich ATP v 90. rokoch. XX storočia sa stalo v súvislosti s celkovou ekonomickou situáciou v krajine. V iných prípadoch samotní manažéri podnikov prichádzajú na myšlienku potreby inovácií, napríklad uznávajú potrebu nákupu takých automobilov, ktoré by im umožnili zvládnuť medzinárodnú prepravu, a/alebo potrebu rozšírenia marketingovej funkcie v určitú situáciu na trhu dopravných služieb. Zmeny, ak sú zoskupené podľa oblasti implementácie, sa môžu týkať:
Technika používaná na ATP a technológia na výrobu dopravných služieb. Takéto zmeny majú vplyv na spôsob organizácie dopravy a technický vplyv na vozový park, ovplyvňujú zloženie a štruktúru vozového parku a ostatného investičného majetku atď. Zmeny zahŕňajú aj aktualizáciu vedomostí a zručností pracovníkov, zodpovedajúcu technickým a technologickým inováciám. ;
Zoznam a štruktúra dopravy a iných služieb poskytovaných ATP. Môže ísť jednak o zmeny v kvalitatívnych parametroch už zvládnutých dopravných služieb, jednak o implementáciu nových služieb pre daný ATP alebo jeho vstup do nového segmentu trhu a pod.;
Štruktúry organizácie riadenia ATP. Zmeny sa tu netýkajú len veľkosti ATP alebo typu jeho organizačnej štruktúry, ale aj systému odmeňovania zamestnancov, organizácie pracovnoprávnych vzťahov, kontrolného a informačného systému, spôsobu finančného výkazníctva a plánovania atď.;
Firemná kultúra. Hovoríme tu o zmenách postojov, očakávaní, správania zamestnancov, o zmenách noriem a pravidiel prijatých na ATP a pod.;
Iné zmeny.
Odôvodnenie a výber stratégie rozvoja pre ATP. Zmeny ATU by mali byť v súlade so stratégiou ATU (pozri obrázok 3.5), za vypracovanie ktorej zodpovedá najvyšší riadiaci tím. V súčasných ekonomických podmienkach je opodstatnenie stratégie rozvoja ATP jednou z hlavných úloh riadenia jej výrobných a finančných aktivít.
Treba mať na pamäti, že často sa stratégia rozvoja ATP určuje bez pomoci moderných metód, v dôsledku čoho je stratégia nahradená dlhodobým plánom rozvoja ATP. Takáto substitúcia je neopodstatnená, keďže dlhodobé plánovanie je v dôsledku rýchlej dynamiky vonkajšieho prostredia v súčasnosti často neudržateľné.
Stratégia rozvoja ATP predpokladá využitie takejto formy riadeného rozvoja ako inovácie. Zmeny, ktoré sa dejú v ATP proti vôli manažérov, sa netýkajú inovácií. Za inováciu sa nepovažuje ani jednoduché zvýšenie kvality alebo kvantity podľa akéhokoľvek špecifického znaku (napríklad zvýšenie počtu vodičov, obnova rovnakého typu vozového parku a pod.). Inovácia možno nazvať tou účelovou zmenou, ktorá zavádza nové relatívne stabilné prvky v ATP. Je to znak prechodu ATP ako systému z jedného stavu do druhého (stabilnejšieho).
Zdôvodnenie stratégie rozvoja sa vykonáva na základe analýzy vonkajšieho prostredia ATP a interných faktorov efektívnosti jeho činností s prihliadnutím na ich vzájomné prepojenia a synergický efekt spôsobený týmito prepojeniami.
V tejto študijnej príručke neuvádzame podrobne obsah a metódy analýzy predchádzajúcej vypracovaniu stratégie, pretože sú predmetom úvah akademickej disciplíny „Strategické plánovanie“. Literatúra o týchto otázkach je široko zastúpená. Okrem toho v Ch. 7 poskytuje všeobecný popis organizácie analytickej práce v podniku. Bez toho, aby sme sa zaoberali postupom analýzy, však zdôrazňujeme, že správna voľba stratégie rozvoja ATP do značnej miery závisí od kvality jej komplexnej diagnostiky.
Stratégia rozvoja podniku by mala odrážať nielen zameranie na riešenie jeho hlavných problémov, ale aj skutočné možnosti ATP (finančné, organizačné, personálne) a tiež zohľadňovať najpravdepodobnejšie zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí. Charakteristickými znakmi stratégie sú jej kontinuita a transformácia, čo určuje potrebu neustáleho riadenia rozvoja ATP.
Okrem stratégie rozvoja spoločnej pre ATP môže veľký ATP tiež vyvinúť:
obchodná stratégia, zamerané na zabezpečenie efektívnych stratégií rozvoja určitých druhov činností, napr
Opatrenia: kontajnerová preprava; expedičná činnosť; medzinárodná doprava atď.;
prevádzková stratégia, stanovené pre hlavné štruktúrne jednotky, napríklad pre geograficky oddelenú pobočku ATU;
funkčná stratégia, vytvorené pre každú funkčnú oblasť určitej oblasti činnosti ATP. Môže to byť logistická stratégia vyvinutá ATP, finančná stratégia, marketingová stratégia, personálna stratégia, stratégia informačnej a analytickej podpory riadenia podniku atď.
Rozvoj ATP v súlade s ním zvolenou stratégiou môže mať podobu organizačný redizajn,čo sa dosiahne nasledujúcimi vzájomne súvisiacimi činnosťami:
Stanovenie perspektív a cieľov rozvoja ATP, vývoj ukazovateľov na dosiahnutie týchto cieľov a všeobecný program nevyhnutných opatrení na transformáciu ATP;
reštrukturalizáciu(štrukturálna reforma) - súbor opatrení na komplexnú reorganizáciu ATP v súlade so stratégiou jej rozvoja. Ide o reťazec vzájomne prepojených organizačných inovácií, ktorých cieľom je získať schopnosť podniku adekvátne reagovať na dynamické zmeny vonkajšieho prostredia a dosiahnuť súčasnú a dlhodobú konkurencieschopnosť;
Stanovenie jasných postupov na zlepšenie komunikácie ATU s vonkajším prostredím, čo umožňuje zvýšiť adaptabilitu ATU prostredníctvom vnútroorganizačnej reštrukturalizácie;
Poskytovanie nových vedomostí, nových zručností a úloh zamestnancom ATP, vytváranie pozitívneho obrazu zamestnancov o benefitoch očakávaných v dôsledku reštrukturalizácie a systémoch odmeňovania za prácu.
Reštrukturalizáciu ATP možno považovať za vysoko účinnú páku na zvýšenie konkurencieschopnosti ATP, keďže zahŕňa zlepšenie štruktúry a riadiacich funkcií; technické a technologické transformácie; zmeny vo finančnej a hospodárskej politike ATP. Realizácia reštrukturalizačného programu ATP priamo súvisí s jeho inovatívnosťou - schopnosťou zvládnuť inovácie v technickej a technologickej, manažérskej a inej sfére finančnej a ekonomickej činnosti ATP. Reštrukturalizácia zvyčajne zahŕňa reštrukturalizáciu aktív ATP.
Stanovenie priority úloh reštrukturalizácie a priority ich riešenia. Napriek tomu, že reštrukturalizácia by mala byť komplexná, v jej priebehu by sa mala stanoviť priorita riešených úloh a určiť priorita projektov. Takéto hodnotenie možno vykonať na základe analýzy rozvojových cieľov
ATP identifikovaný ako výsledok jeho diagnózy. Takéto úlohy môžu zahŕňať obnovu vozového parku; využívanie subdodávateľských vzťahov; prechod na iný typ organizačnej štruktúry; zlúčenie s inou dopravnou spoločnosťou; používanie progresívnych metód organizácie dopravy; zvládnutie produkcie iných služieb (iných produktov) podnikom; zavedenie systému manažérstva kvality dopravy alebo všeobecného systému manažérstva kvality; decentralizácia riadenia a vytváranie centier zodpovednosti; zmena schémy materiálno-technického zásobovania; optimalizácia administratívnej záťaže; zavedenie adekvátnych informačných technológií; zavedenie noriem správania pre zamestnancov ATP a pod.
Po zostavení všeobecného zoznamu úloh reštrukturalizácie by sa mal tento zoznam zefektívniť - aby sa vylúčila duplicita úloh, ich vzájomné prepojenie a tiež aby sa vyrovnal rozsah úloh. Formulácie úloh, ktoré nespĺňajú tieto požiadavky, by sa mali z ich všeobecného zoznamu vylúčiť. Dosahuje sa tak porovnateľnosť, previazanosť a zároveň určitá autonómia úloh.
Revidovaný zoznam úloh reštrukturalizácie musí prejsť odborným posúdením, na základe ktorého sa stanoví poradie (významnosť) každej úlohy a vyberú sa úlohy, ktoré sú pre ATP v čase jej existencie najrelevantnejšie. Úlohy, ktoré nevyžadujú okamžité riešenie, môžu byť buď vylúčené zo zoznamu, alebo zaradené do zoznamu úloh v nasledujúcom poradí.
Najnaliehavejšie úlohy reštrukturalizácie sa potom posudzujú z hľadiska pravdepodobnosti ich úspešného riešenia. Zohľadňuje tak finančné možnosti ATP, ako aj mieru jeho kompetencie pri riešení jednotlivých problémov, teda v rámci možností v priebehu riešenia problémov prekonávať vplyv vonkajších faktorov. V tejto fáze sa opäť vyberajú úlohy, t.j. ich zoznam sa opäť zmenšuje.
Tie úlohy, ktoré sú úspešne formulované a zároveň hodnotené ako mimoriadne relevantné a ktoré môže riešiť hlavne samotný ATP, sú z hľadiska stratégie ATP posudzované ďalej: ukazuje sa, do akej miery je riešenie týchto úloh zodpovedá strategickým cieľom. Program reštrukturalizácie zahŕňa tie úlohy, ktoré spĺňajú túto požiadavku.
Takýto viacstupňový výber úloh umožňuje zabezpečiť účinnosť opatrení plánovaných v programe reštrukturalizácie ATP a zabrániť rozptýleniu síl a zdrojov podniku.
Reštrukturalizácia (reforma štruktúry) môže zahŕňať akékoľvek zmeny v rozsahu služieb poskytovaných ATP: zmeny v štruktúre jej kapitálu; obchodné vzdelanie
Jednotky Ness; postupy zlučovania atď. Reštrukturalizácia preto nie je len kategóriou ekonomickou, organizačnou a manažérskou, ale aj právnou.
Reštrukturalizácia najčastejšie zahŕňa štyri hlavné fázy:
1) diagnostika finančnej situácie ATP, analýza jeho technického a ekonomického stavu, hodnotenie silných a slabých stránok, marketingový prieskum na trhu dopravných služieb, klasifikácia problémov, identifikácia hlavných úloh reštrukturalizácie;
2) objasnenie stratégie rozvoja podniku s prihliadnutím na výsledky diagnostiky a alokáciu jednotlivých strategických čiastkových cieľov. Vytvorenie organizačnej koncepcie rozvoja ATP;
3) návrh zmien v zložení a organizačnej štruktúre manažmentu a v zložení a štruktúre riadiaceho personálu ATP. Ak sa predpokladajú radikálne zmeny (reorganizácia podniku), je potrebné vypracovať podrobný projekt týchto zmien, ktorý zabezpečí riešenie otázok výberu personálu, právnej podpory, inžinierskej a informačnej podpory činnosti nových štruktúrnych celkov, interné oceňovanie, finančná kontrola atď.;
4) vypracovanie a implementácia programu opatrení na reštrukturalizáciu podniku v súlade so závermi prijatými počas prvých dvoch etáp. Program špecifikuje nielen konkrétne aktivity, ale aj načasovanie ich realizácie, zodpovedných vykonávateľov, ako aj potrebné finančné zdroje.
Prekonanie sociálno-psychologických problémov reformy ATP. Je potrebné rozlíšiť skupinu sociálnych faktorov vo vývoji ATP. Osobitná pozornosť venovaná sociálnym faktorom je vysvetlená nasledovne.
Potreba hľadať spoločné riešenia ekonomických a sociálnych problémov vznikajúcich v procese pracovnej činnosti človeka v rámci určitého ATP je daná skutočnosťou, že ekonomické javy ATP by sa mali analyzovať a navrhovať s prihliadnutím na záujmy pracovníkov aj ATP, a to nielen v súvislosti s konečnými výsledkami výrobných finančných aktivít ATP.
Pri navrhovaní riešení zameraných na rozvoj ATP najčastejšie vychádzajú z premisy, že všetci zamestnanci bezvýhradne zdieľajú tento cieľ a podriaďujú mu svoje ďalšie záujmy.
Avšak existujú faktory, ktoré dopĺňajú, objasňujú, obmedzujú alebo dokonca nahrádzajú cieľ rozvoja ATP pre konkrétneho zamestnanca (skupinu zamestnancov). Niektoré z týchto faktorov sú uvedené nižšie.
1. V snahe udržať dobré vzťahy a neuraziť zamestnancov môžu zamestnanci opustiť prísne dodržiavanie postupov, ktoré zabezpečujú rozvoj ATP. Manažér dopravy tak môže zámerne oslabiť kontrolu nad činnosťou vodičov na základe túžby nevstúpiť s nimi do konfliktu a dať príležitosť pridať množstvo práce, pracovať „na boku“ atď.
2. Niektorí umelci sa môžu zdržať návrhov a akcií zameraných na rozvoj ATP, pretože inak by porušili poriadok stanovený a podporovaný vedúcim. Týka sa to napríklad veľmi zaužívanej praxe prilákania vodičov do opravárenských a údržbárskych prác, čo je ekonomicky neefektívne riešenie, no, žiaľ, pre mnohé vozidlá tradičné.
3. Túžba zamestnancov vyhnúť sa riziku sa môže stať dôvodom na odmietnutie implementácie niektorých metód rozvoja, aj keď sú tieto metódy dostatočne odskúšané a opodstatnené v praxi iných podnikov. V cestnej doprave táto tendencia platí najmä pre malé podniky, ktoré preferujú averziu k riziku.
4. Záujmy zamestnancov môžu smerovať predovšetkým k ich mzdám, pričom tento záujem je často silnejší ako záujem o zisk ATP, príjem jeho vlastníkov a pod.
5. Je možné, že záujem o rozvoj ATP ustupuje do pozadia kvôli túžbe určitej skupiny lídrov (manažérov) ponechať si kontrolu vo svojich rukách. Najmä boj o moc, túžba zlepšiť postavenie atď. môže viesť k prijatiu rozhodnutí, ktoré sú v rozpore s cieľmi rozvoja ATU.
6. Na ceste opatrení, ktoré zabezpečujú rozvoj ATP, také zdanlivo neočakávané faktory, ako je túžba lídra vykonávať charitatívne aktivity alebo túžba byť v súlade s vlastným svedomím, ako aj túžba zamestnancov po špeciálnych zručnosti, sebahodnotné preukázanie ich profesionálnych schopností atď. Tieto faktory sú pravdepodobne v rozpore s individuálnymi rozhodnutiami.
7. Za prítomnosti vedomej túžby zamestnancov rozvíjať ATP sa tento cieľ ešte stále nemusí v plnej miere dosiahnuť z dôvodu nedostatočnej úrovne ich odbornej spôsobilosti, ktorú si zamestnanci nemusia uvedomovať alebo ju nemusia plne pochopiť.
Možno teda poznamenať, že každý z problémov reštrukturalizácie ATU je spojený s prijímaním pomerne zložitých rozhodnutí, s prekonaním nielen informačnej neistoty, ale aj
A tradičné podceňovanie sociálno-psychologických problémov reformy. Ak sa však tieto problémy v priebehu transformácií zanedbá, potom štrukturálna reforma (reštrukturalizácia) ATP nedosiahne cieľ a podnik sa neposunie do kvalitatívne nového vysoko efektívneho stavu.
Celkový ekonomický efekt reštrukturalizácie tvoria štyri zložky: efekt z pohľadu vlastníka (manažéra) podniku, z pohľadu veriteľov, z pohľadu rozpočtu a spoločenský efekt.
Rozvoj podniku si spravidla vyžaduje investovanie finančných prostriedkov a tu vystupuje do popredia problém investovania do podniku, ktorý je stručne predstavený v ďalšej podkapitole a podrobnejšie rozobratý v kap. štrnásť.
Skenovací mikroskop s atómovou silou Laboratórna správa by mala obsahovať
Výber nosných stojanov kontaktnej siete
Návrh a výpočet AC trolejového vedenia
Vývoj mikroprocesorových systémov Etapy návrhu mikroprocesorových systémov
Mikrokontroléry rodiny mcs51