"Non-stop" je bez zastavenia: pôvod, pravidlá používania. Nonstop je hudobný fenomén a nielen to

"Personálny manažment", 2010, N 15

Vrcholoví manažéri spoločností hovoria o obsahu svojej práce, hodnote času v podnikaní a prioritách manažérskych úloh v tomto materiáli, ktorý pripravili naši novinári vo veľkých mestách Ruska. Pre jedného je to len bolesť duše ... pre iného - strach zo straty podnikania (čítaj záležitosti na celý život) kvôli absurdnej chybe alebo lenivosti bežného manažéra, tretí má jasnú víziu priorít a akcenty, štvrtý má správne delegovanie právomoci ...

V tomto rozsiahlom materiáli teda nájdete, dúfame, veľa cenných nápadov pre váš biznis, diskutujte s kolegami o naivite niektorých našich hrdinov (čo je pre niekoho zjavenie, pre niekoho včera) ...

Aký je základ? Skúsenosti skutočných kapitánov ruského biznisu.

Budeme radi, ak nám pošlete komentár. Napíšte [e-mail chránený]

"Ani večer, ani cez víkendy nie je možné vypnúť mozog a položiť ho na parapet"

Olga Nikitina, predsedníčka predstavenstva skupiny Simona Group:

• Som majiteľka firmy a dá sa to porovnať napríklad s rodičovskými povinnosťami. Tak ako sa nedá odpovedať na otázku: koľko hodín denne ste matkou, nedá sa odpovedať jednoznačne: koľko hodín denne pracuje majiteľ firmy. Neustále premýšľam o svojom podnikaní, trápim sa ním, premýšľam o perspektívach, pracujem na dosiahnutí svojich cieľov. Na položenú otázku teda môžem jednoznačne odpovedať, že pracujem viac ako štandardných 8 pracovných hodín denne a 40 týždenne stanovených Zákonníkom práce.

Pre mňa je moja pracovná doba na nezaplatenie. A to všetko preto, že pri práci nielen zarábam, ale získavam neoceniteľné skúsenosti s podnikaním v rýchlo sa meniacom svete, skúsenosti s prežitím v čase krízy, precvičovaním schopnosti predvídať vývoj situácie a zvládať ju, schopnosť budovať rôzne línie komunikácie s ľuďmi, rozširovať okruh vašej komunikácie. Toto všetko má veľkú cenu.

Nie je také jednoduché jednoznačne posúdiť, koľko firma zarobila mesačne. Existujú situácie, keď tím neúnavne pracoval, vynaložil maximálne úsilie a dosiahol výsledok, ale tento výsledok nemožno okamžite zhodnotiť v peňažnom vyjadrení, pretože boli uzavreté dlhodobé sľubné zmluvy, našli sa noví zákazníci a vyvinuli sa nové obchodné schémy. Výsledok je, je obrovský, firma zarobila, no „dotknúť sa“ ich bude možné až po nejakom čase. Preto jeden mesiac nie je ukazovateľom ziskovosti môjho podnikania. Na konci každého roka predkladajú finanční analytici v mojej spoločnosti správu o tom, ako sa spoločnosti darilo, aké faktory ovplyvnili výsledok. Ťažko posúdiť, či firma zarobila veľa alebo málo. Všetko je relatívne: porovnávame príjmy tohto roka s príjmami za predchádzajúce obdobie činnosti našej spoločnosti? .. alebo je to porovnanie s ukazovateľmi iných spoločností, ktoré zaberajú rovnakú medzeru na trhu ako my? .. Alebo si myslíme veľký a porovnať naše príjmy s príjmami žralokov svetového biznisu? ..

Vyacheslav Antonov, generálny riaditeľ Artis Medical Center:

• Cesta do práce mi trvá asi štyri hodiny denne, zvyšok času mi zaberajú výlety po meste, nekonečné stretnutia a porady. Aby som nezabudol na dôležité veci, určite si všetko zapisujem do denníka a značím si, čo som urobil. Dopredu plánujem cca 60% pracovného času. Ale keď partneri alebo klienti zmenia plány, musíte tiež prebudovať svoj rozvrh. V tomto režime zostáva málo času pre seba, ale v šetriacom režime je nejaký čas na osobný život. Koľko zarobím za hodinu? Úprimne povedané, nie.

Tatiana Shvab, poradkyňa predsedu predstavenstva Agroimpulse Bank:

• Pracujem 5 dní v týždni, 13 hodín denne. Sobota a nedeľa sú sväté, cez víkendy nikdy nepracujem. To je asi 65 hodín týždenne. Je jasné, že majitelia nie sú nútení pracovať v tomto režime. Ale neviem, čo je recyklácia, pre mňa neexistuje. Keď sú ciele a úlohy, ktoré treba riešiť v prospech firmy a v prospech spoločnosti, keď to robíte so záujmom a preberáte zodpovednosť za podnikanie, čas letí tak rýchlo, že si to nevšimnete. Mnoho ľudí je prekvapených, keď si myslia, že 13 hodín práce denne je veľa. Nedá sa však pristupovať len z pohľadu materiálnych statkov, ktoré dokážu kompenzovať tak veľké časové náklady. Pracujem nielen pre peniaze, ale aj pre nápad, teda pre peniaze a pre nápad. Samozrejme, žijeme v materiálnom svete, takže peniaze sú potrebné ako nástroj na riešenie našich problémov.

Sergey Kudrin, generálny riaditeľ Zebra Telecom:

• Každý môj pracovný deň je nepredvídateľný: práve teraz bolo všetko pokojné a odmerané a zrazu - pol dňa! A hoci môže byť niekedy ťažké pracovať v takomto šialenom rytme, dokonca sa mi to páči.

V priemere môj pracovný deň trvá 11 hodín a tento čas nie vždy stačí na vyriešenie všetkých aktuálnych úloh.

Cez víkendy sa snažím oddychovať, pretože v takomto tempe sa každý deň efektívne pracovať nedá. Musíte trochu obmedziť svoj pôrodný impulz, dať si príležitosť nadýchnuť sa. Bohužiaľ, nie vždy je dostatok času na dobrý odpočinok. Ale to je asi problém nielen biznisu, ale celého moderného sveta. Rytmus nášho života nepripomína valčík, ale skôr zvuk zapnutej zbíjačky.

Kamarátov vidím zriedka. Stretnúť sa nie je ľahké a dokonca aj traja z nás sú ešte náročnejší: v tomto čase bude mať jeden z nás dôležitú prácu, pracovné stretnutie alebo služobnú cestu. Ale stále spolu chodíme!

Alexander Kiselev, generálny riaditeľ výrobnej skupiny "Remer":

Tatiana Fomina, manažérka továrne spoločnosti "Old City" LLC:

• V určitých obdobiach veľa pracujete, vtedy budujete výrobné procesy, digitalizujete, ako tomu hovorím. Počas týchto období pracujete 14 hodín denne, 7 dní v týždni. Ďalej je situácia vyrovnaná. Osobne som zástancom tohto postoja: ak ste si správne rozvrhli pracovný deň, správne a kompetentne zaradili svojich podriadených a dokázali ste ich zorganizovať tak, aby robili prácu presne a načas, tak osem hodín pracovného času by malo stačiť pre teba. Hoci myšlienkový proces sa po 18 hodinách nezastaví. Nie je možné „vypnúť mozgy a položiť ich na parapet“. Chodím do práce v sobotu aspoň dvakrát do mesiaca. V pokojnej atmosfére všetko analyzujem, pracujem s papiermi a určujem si akčný plán na ďalší týždeň. V tejto dobe môžete pracovať celkom kreatívne. Preto je ťažké povedať, koľko hodín pracujem. V tejto spoločnosti som druhý rok a prvých šesť mesiacov som pracoval v dosť intenzívnom rytme.

Elena Mukhareva, riaditeľka pre ekonomiku a financie, South Coal Company:

• Naša spoločnosť je veľmi mladá, a preto je tu veľa problémov, ako s vývojom, tak aj so súčasným prevádzkovým dňom. Úlohy, ktoré predo mnou počas dňa vyvstávajú, sú veľmi všestranné a rozmanité, preto sú potrebné predovšetkým skúsenosti, schopnosť rýchlo prechádzať z jedného problému na druhý a tiež musíte byť schopní počúvať partnera. s cieľom vyriešiť problémy. A potom sa ukáže väčšina z toho, čo bolo vymyslené. Samozrejme, existujú problémy, ktorých vyriešenie si vyžaduje čas a musíme sa k nim vrátiť, niekde jednoducho čiastočne kvôli nedbalosti našich spoluobčanov a kolegov.

Pracovný deň trvá 8-9 hodín. Na obed trávim málo času. Prvá časť dňa je cestovanie; stretnutia so zástupcami bánk, s inými protistranami; aktuálne udalosti; rozvojové stretnutia. Klienti – banky, poisťovne – sú pre mňa tí istí potenciálni investori, ktorí ponúkajú svoje podmienky a možnosti.

No večer je už pokoj, potichu sa dá robiť analytika, čísla. Pošty je veľa, radím za seba - na čo treba súrne odpovedať, čo možno odložiť. Keďže naša spoločnosť nie je príliš veľká, v Moskve nie je toľko podriadených. Náš biznis sídli v Rostovskom regióne, spolieham sa najmä na asistentov, riaditeľov v regiónoch. Spočiatku to bolo ťažké, potom to bolo jednoduchšie, vyvinuli sme hlboké porozumenie a všetko išlo rýchlejšie. A tak sa v pracovný deň snažím držať v rámci, v sobotu a nedeľu nepracujeme, pretože si potrebujeme oddýchnuť, zotaviť sa. Preto sa ukazuje ako bežný pracovný týždeň.

Elmira Magomedová, výkonná riaditeľka kancelárie PR Carte Blanche pre styk s verejnosťou:

• Špecifikom biznisu PR-služieb a korporátnej tlače je, že práca je založená na určitom sezónnom princípe. Od toho závisí aj dĺžka môjho pracovného dňa. Ak si stanovíte cieľ a odvodíte aritmetický priemer, vyjde vám, že v priemere pracujem asi 10 hodín denne. Počas špičkových mesiacov môže byť dĺžka pracovného dňa až 16 hodín. Navyše v takomto rozvrhu pracujem nielen ja, ale takmer všetci zamestnanci spoločnosti. Všetko závisí od počtu paralelných projektov realizovaných Carte Blanche. Napríklad, December je vždy náš najrušnejší mesiac: v prevádzke môže byť 15 - 20 veľkých projektov súčasne, nepočítajúc plánované mesačné objednávky. V tomto čase pracujeme nielen nadčas, ale aj prakticky bez voľných dní.

Odhadnúť cenu jednej hodiny môjho pracovného času je dosť ťažké, keďže môj príjem pozostáva nielen zo mzdy, ale závisí aj od zisku firmy. Z mesiaca na mesiac sa moja hodina odhaduje inak.

Maxim Sinyakov, zástupca riaditeľa pre strategický rozvoj, OJSC Vodmashoborudovanie:

• Systémová mechanická práca, ktorú ako-tak funkčne musím vykonať (sem patria stretnutia, plánovanie, reporting), trvá cca 3 hodiny. Interakcia s ľuďmi - a vedúci je povinný komunikovať, aby mohol robiť informované rozhodnutia - to sú ďalšie 2 - 3 hodiny. Zvyšok času sa trávi podľa situácie. Povinnou súčasťou každodennej práce je analytická a intelektuálna činnosť. Líder musí prísť na koreň dôvodom, zistiť okolnosti, zvládnuť nové veci. Takáto práca si vyžaduje sústredenie a ticho. Niekedy môže hľadanie nápadu alebo riešenia problému trvať aj niekoľko dní. V skutočnosti sa prakticky neodpájam od pracovných záležitostí.

Problematika odmeňovania je spojená tak trochu aj s inými vecami ako s prácou, ktorú človek vykonáva. Viem, koľko firme prináša moja práca. Tradične je systém manažérstva kvality a jeho kompetentná implementácia schopná optimalizovať činnosť podniku o 20%. Viem, v akom čase môže byť moja práca ohodnotená na trhu. To, čo teraz robím, nie je sériový produkt, ale kusový produkt: systém je zostavený pre každý podnik individuálne. Ak by som sa rozhodol vstúpiť na trh s ponukou svojich služieb, nemal by som toľko spotrebiteľov: nie všetky firmy dozreli k uvedomeniu si potreby vytvárať pre seba kvalitný systém. Ale je fakt, že moja práca ma fascinuje. Som úplne spokojný s možnosťami, ktoré mi moja spoločnosť poskytuje. A nepracujem preto, aby som sa niečím živil, ale preto, že je to zaujímavé.

Grigory Ogmrtsyan, generálny riaditeľ stavebnej spoločnosti "GriAR" LLC, sieť umývačiek áut "Aqua":

• V deň, keď pracujem od rána do neskorej noci: od 10:00 do 21:00. Približne 3 hodiny denne strávite na cestách – do práce a na presuny po meste. Je to však spôsobené tým, že sieť autoumyvární funguje ešte nedávno - iba šesť mesiacov. Do budúcna by som chcel vybudovať workflow tak, že by som bol na pracovisku - na autoumyvárkach - len ráno 2 - 3 hodiny, obísť všetky body a večer na smenu. . Zarábanie peňazí bez toho, aby som ich mohol minúť, nie je nič pre mňa. Aký je potom ich význam? Napríklad, v blízkej budúcnosti plánujem postaviť dom - zaberie to veľa času, aj počas pracovného dňa. Ale keď sa podnik založí, nevidím zmysel byť stále na pracovisku.

Teraz má naša spoločnosť čistý zisk asi 500 tisíc rubľov. Plánuje sa však zdvojnásobenie tejto sumy do šiestich mesiacov.

Som už zvyknutý pracovať na sebe, keďže to robím hneď po ukončení štúdia. Ale nechcel by som pracovať pre prácu. Pre mňa je tiež dôležité, aby som si to užil. Myslím, že moja pracovná doba stojí najmenej 5 tisíc rubľov. Je však veľmi ťažké ohodnotiť v peniazoch svoje znalosti, osvedčené postupy a skúsenosti.

Alexander Semenov, generálny riaditeľ KORUS Consulting:

• V deň, keď vezmem do úvahy čas, ktorý strávim na cestách, a čas, keď premýšľam o podnikaní, trvá to do práce asi dvanásť hodín. Celkovo asi tri tisícky ročne. Organizujem stretnutia, odpovedám na emaily, komunikujem so zamestnancami, s klientmi, s regulačnými úradmi. Ale vo všeobecnosti je denná rutina relatívna vec, veľmi závisí od špecifík podnikania. Napríklad Keďže sme poradenská spoločnosť, ja ako generálny riaditeľ potrebujem tráviť čas rozhovormi s klientmi. Osobne dohliadam na množstvo projektov – s veľkými firmami, združeniami, s účasťou vlády. Samozrejme, dajú sa preniesť na iných špecialistov, ale je to správne pre firmu, že sa im venujem. Je to správne ako pre lepšie pochopenie klienta, pre pochopenie diania na trhu, tak aj pre rozvoj značky firmy. Jedna hodina projektového manažéra stojí našich zákazníkov v priemere sto eur. Na základe tejto sadzby si myslím, že moja hodina práce je niekoľko stoviek eur.

Na čo sa zamerať – interný alebo externý rozvoj – závisí od konkrétnej firmy a konkrétnej situácie na trhu. Keď pred rokom a pol prišla kríza, tri mesiace som sa šestnásť hodín denne venoval iba interným procesom. Vykonali sme veľmi serióznu optimalizáciu, ktorá umožnila spoločnosti cítiť sa teraz celkom dobre. Od januára minulého roku som mal veľa času na vybavovanie klientov.

Sergey Karpinsky, generálny riaditeľ potravinového reťazca Farmer:

• Do práce prichádzam asi o 8:00 a končím o 18:00 - 19:00. Ukazuje sa, že môj pracovný deň trvá v priemere 9-10 hodín, ale to mi neprekáža. V sobotu pracujem do obeda - asi do tretej poobede. Zároveň čas okamžite letí, pretože moje podnikanie je pre mňa veľmi zaujímavé. Pri spustení akéhokoľvek projektu musíte venovať veľa času svojmu duchovnému dieťaťu a mojou záležitosťou je pre mňa dieťa - milované, ale rozmarné. Teraz sa väčšinu času trávi hľadaním miest pre nové predajne a ich spustením. Naša vlastná produkcia už funguje v nastolenom rytme. Prvý rok založenia firmy bol najťažší: bolo potrebné odladiť všetky obchodné procesy, naverbovať ľudí a zabezpečiť dodávky produktov. Keď sú všetky procesy odladené a ľudia stoja na svojich miestach, práca už pokračuje sama - je potrebná iba neustála kontrola. Neriešim objednávanie a príjem tovaru, ako aj zúčtovanie s dodávateľmi. Väčšinu funkcií teraz vykonáva správca predajne alebo predajcovia jednotlivých oddelení.

Teraz je mesačný čistý zisk spoločnosti 200 tisíc rubľov. Môj pracovný deň stojí 10 tisíc rubľov. Za 2 mesiace by podľa mojich plánov mala spoločnosť dosiahnuť čistý zisk 300 tisíc rubľov. Potom môj pracovný deň už bude stáť 15 tisíc rubľov. V tom čase budú tieto peniaze stačiť mojej rodine na bezpečný a pohodlný život. A zvyšné prostriedky môžu smerovať na rozvoj podnikania. Momentálne rozdávam najmä dlhy a smerujem peniaze do rozvoja podnikania. A za šesť mesiacov, podľa mojich plánov - dosiahnuť 500 tisíc rubľov. za mesiac. Môžem úprimne priznať, že výroba je oveľa ťažšia a nie taká zisková ako obchodovanie. Tu ide hlavne o nadviazanie kontaktov. Napríklad, poľnohospodárske produkty k nám vozia obyvatelia regiónu.

Ako si optimálne naplánovať pracovný deň a rozdeliť povinnosti vo firme

Olga Nikitina:

• Keď je pre vás práca skutočne zaujímavá, dni letia rýchlosťou blesku. Môj deň je naplánovaný na minúty, sú to: operatívci s manažérmi oblastí môjho diverzifikovaného podnikania a stretnutia s top manažérmi oblasti, na riadení ktorej sa priamo podieľam. Ide o stretnutia a samozrejme telefonické rozhovory so zákazníkmi. Pri riešení pracovných momentov nie sú pre mňa žiadne maličkosti: či už sledovanie priebehu zadaných úloh alebo lietanie tisícok kilometrov, aby sme na vlastné oči videli, s akými úlohami vieme nášmu zákazníkovi pomôcť.

Verím, že neexistuje „lacná“ alebo „drahá“ práca. Výkon akejkoľvek práce je dôležitý, pretože vo všeobecnosti sú všetci zamestnanci spoločnosti zameraní na jeden spoločný výsledok. Samozrejme, ako každý manažér, aj ja sa snažím delegovať právomoci, rozdeľovať prácu medzi zamestnancov tak, aby bola jej realizácia čo najefektívnejšia. Ak však cítim potrebu svojej priamej účasti na kauze, tak sa ju snažím nepustiť.

Vjačeslav Antonov:

• Náš tím je malý a je celkom jednoduché kontrolovať zamestnancov. Existuje špeciálny informačný systém, ktorý sleduje, čo počas dňa robili. Čo sa týka zadávania úloh pre personál, vzhľadom na naše špecifiká je pomerne ťažké vymyslieť niečo nové. Lekári, zdravotné sestry, správcovia a ďalší personál sú profesionáli a vedia, čo robiť, keď príde pacient.

Alexander Semjonov:

• Bod, v ktorom sa nachádza spoločnosť a trh, určuje, čo robí generálny riaditeľ. Manažér musí jasne pochopiť, čo je v súčasnosti pre spoločnosť dôležité, a tieto ciele oznámiť zvyšku zamestnancov. Sila lídra je na jednej strane v pochopení stratégie a na druhej v prispôsobivosti skutočným okolnostiam. Dôležité je neustále nájsť rovnováhu. A to sa netýka len firmy, ale aj výstavby života vôbec. Napríklad Keď začala kríza, práve preto, že som musel tráviť oveľa viac času v práci, začal som mnohonásobne viac športovať. Keby som to nerobil, nevydržal by som to. Musí existovať stála kompenzácia, stála rovnováha. Väčšina manažérov sa neustále venuje športu. A pre tých, ktorí to nerobia, je to citeľné.

V Rusku je intenzita podnikania veľmi vysoká. Majitelia a generálni riaditelia sú u nás v istom zmysle odkázaní na prácu. Bez nej nemôžu žiť. Nakoniec sa im však podarí nájsť rovnováhu medzi podnikaním, športom a rodinou. Úspešným podnikateľom sa spravidla darí v práci, sú šťastne ženatí, spravidla majú nejaký koníček. Na druhej strane je oveľa viac ľudí na priemernej úrovni, ktorí rovnako veľa sedia v práci, no nič nerobia.

Problém je v tom, že ľudia nedokážu vyčleniť to hlavné a pochopiť jednoduchú vec: je nemožné pochopiť tú nesmiernosť. Vždy musíte správne uprednostniť a nedôležité úlohy jednoducho nevykonať, delegovať na niekoho a sústrediť sa na to hlavné. Ľudia sa často odvolávajú na to, že nemajú dovolené prijímať zamestnancov, že „všetko si musíte robiť sami“. To znamená, že ide o schopnosť zdôvodniť dôležitosť vykonávania určitých úloh pred vedením a nájsť ziskovú časť, teda vypočítať, koľko táto služba stojí napríklad mimo firmy. Vždy môžete ospravedlniť potrebu prilákať zdroje.

Aj keď je delegovanie problematické, existuje len veľmi málo ľudí, ktorí môžu byť plne delegovaní. A väčšinou sú to ľudia vychovaní vo vlastnej firme. Zamestnáte nového človeka a očakávate, že sa stane zázrak. A prax ukazuje, že ak sa tak stane, je to len šťastná náhoda. Preto vynakladáme veľa úsilia na školenie vlastných manažérov.

Tatiana Shvab:

• Počas dňa musím robiť veľa aktuálnej práce: organizovať porady, monitorovať zamestnancov a odpovedať na listy, aj keď, samozrejme, v prvom rade je mojou úlohou robiť rozhodnutia manažmentu. Prirodzene, občas vyvstanú otázky, ktorými by sa mali zaoberať podriadení, ale ak sú v tejto chvíli zaneprázdnení rokovaniami alebo dohodou, rozhodujem o nich sám.

Podľa mňa by sme v žiadnom prípade nemali robiť všetko a pre všetkých. Líder však musí riadiť tak, aby organizácia fungovala efektívne, a nie robiť prácu za zamestnancov. Aj keď viete, niekedy naozaj musíte urobiť všetko sami.

Vo všeobecnosti si myslím, že ľudia si musia čo najviac dôverovať, až potom sa bavíme o skutočne zohratom tíme. A čím ťažšie úlohy im určíte, tým budú kompetentnejšie. Samozrejme, je potrebná teória. Vyžaduje sa tiež minimálne množstvo vedomostí a určité osobné vlastnosti. A potom všetko príde v procese práce. Ak vidím, že pre človeka je stále ťažké vyrovnať sa s niektorými úlohami, tak mu o tom otvorene poviem a preberiem ich.

Sergej Kudrin:

• Donedávna som väčšinu svojho pracovného času venoval riešeniu aktuálnych problémov vo všetkých oblastiach činnosti spoločnosti, zvyšok - stretnutiam a poradám s partnermi a vedúcimi oddelení spoločnosti.

Pred pár mesiacmi som sa rozhodol zmeniť súčasný stav, keďže pracovať v takomto rytme je fyzicky náročné a čo je horšie, nie dostatočne efektívne. Musíte súčasne riešiť rôzne úlohy, prechádzať z jednej do druhej a vždy existuje riziko, že niečo dôležité zmeškáte alebo jednoducho nebudete môcť projekt realizovať včas.

Teraz sa snažím plánovať všetko, vrátane interných úloh firmy: obchodné, finančné, účtovné a HR. Okrem toho som optimalizoval obchodné procesy, vytvoril efektívnu interakciu medzi rôznymi oddeleniami spoločnosti.

Napríklad Ak som pochopil, že na stretnutí s obchodným riaditeľom môžu vzniknúť účtovné problémy, pozývam na stretnutie vedúcich všetkých zainteresovaných oddelení. Všetci sa stretneme, strávime hodinku času, nájdeme optimálne riešenie – ideme do práce. Ako ukázala prax, takéto malé stretnutia uľahčujú rýchlejšie prijatie správneho rozhodnutia ako zdĺhavé po sebe idúce schvaľovania.

Na rozdiel od veľkých firiem si nemôžeme dovoliť dlhé úvahy a naťahované obchodné procesy. Naše kvantum času je deň, pričom vo veľkých firmách dosahuje šesť mesiacov. Aby sme fungovali efektívne, musíme sa správne rozhodnúť počas dňa a zrealizovať ho do týždňa, inak prídeme o klientov. Tento rytmus práce firmy priamo ovplyvňuje rozvrh môjho pracovného dňa.

Čítanie e-mailov a odpovedanie na listy mi trvá dlho. Celkovo korešpondencia trvá až jeden a pol hodiny denne. Ale plnenie tejto funkcie je vedomá nevyhnutnosť, ktorú nemôžem na nikoho delegovať, pretože v mnohých prípadoch sa vyžaduje môj vlastný názor alebo rozhodnutie.

Alexander Kiselev:

• Každý manažér by sa mal väčšinu času venovať plánovaniu, nejaký čas venovať riadeniu aktuálnych aktivít a zvyšok – sledovaniu výsledkov. Vaše úlohy je potrebné posúdiť podľa ich dôležitosti, existuje štandardná mriežka: dôležité a naliehavé; dôležité, ale nie naliehavé; nie dôležité, ale naliehavé; nie sú naliehavé alebo dôležité. Preto, ak sú veci dôležité, musíte ich urobiť sami, všetko ostatné môžete preniesť na podriadených. Správcovská spoločnosť sa nachádza v Moskve, zatiaľ čo naše výrobné zariadenia sú vzdialené, každý z nich má svojho manažéra, preto spravidla nezostáva veľa času na kontrolu času. Správcovská spoločnosť zamestnáva vedúcich oddelení, ľudia sú sebestační a plne chápu svoju zodpovednosť za smerovanie. Preto v prvom rade všetko závisí od vybudovanej riadiacej štruktúry. Ak riešite problémy za svojich zamestnancov, strácate veľa času. Ak naučíte ľudí samostatnosti a zodpovednosti, uvoľníte si čas na riešenie dôležitejších vecí.

Existuje práca, ktorá je lacná a ktorú na prvý pohľad môže delegovať manažér. Ale môže to byť dôležité. Napríklad, Ja sám najradšej píšem úradné listy, úplne akékoľvek, sám radšej formulujem text, kde je moje priezvisko, tam by mali byť moje slová a moje myšlienky. Musíte odpovedať za svoje slová.

Tatiana Fomina:

• Úlohou vedúceho veľkej divízie je strategický rozvoj podniku. V prvom rade je mojou úlohou organizovať výrobný proces. Vedúci výroby má naplánovaný deň. Nastávajúci deň si samozrejme plánujem, ale keďže mám produkciu nepretržite, ráno analyzujem, čo sa za posledný deň udialo. Zadávam úlohy podriadeným a kontrolujem plnenie úloh. Potom - malé plánovacie stretnutie s poslancami a úpravy v plánovaní aktuálneho dňa. Nasleduje rozoberanie pošty a nakoniec kreatívna práca. Veď my nestojíme na mieste, my sa rozvíjame. To zahŕňa novú výrobu, nové technológie a zavádzanie nových produktov. Preto sa snažte venovať čas každému manažérovi obchodu, zvážiť jeho problémy. Aj organizovanie stretnutí. Deň je dosť rušný.

Myslím si, že netreba zachádzať do najmenších detailov a tú či onú zodpovednosť delegujem na podriadených, nepotrebujem hlásiť, aké napríklad suroviny prišli a čo s tým. Dávam možnosť vedúcim oddelení a služieb v rámci ich kompetencie samostatne rozhodovať a niesť za rozhodnutie zodpovednosť. Učím tým podriadeného samostatne myslieť. Ak vedúci obchodu považuje za správne sa rozhodnúť, urobí to, potom podá správu o vykonanej práci, ale v tejto situácii preberá zodpovednosť. Určitú prácu, ako je zostavovanie určitých tabuliek alebo zhromažďovanie informácií, môžete delegovať s určitým stupňom systematizácie, ale ja vykonávam analýzu všetkých situácií. Alebo sa kolektívne rozhodneme, ako byť v tejto situácii; v každom prípade je rozhodnutie vždy na mne a teda aj na zodpovednosti.

Elena Mukhareva:

• Moja práca je rozdelená na dve časti. Toto je štandardná práca finančného riaditeľa: peniaze, práca s bankami a všetko ostatné, rovnaké obchodné plánovanie je tiež akousi štandardnou prácou. Na začiatku tomu venujete viac času, aby vzniklo vzájomné porozumenie v tom, čo a ako robiť. Na jednej strane je môj manažment založený na dôvere a na druhej sú referenčné body, podľa ktorých kontrolujem prácu svojich zamestnancov. Manažment, ktorý je založený na znalostiach ľudí na jednej strane a na druhej strane na vysokej odbornej príprave. A je tu ťažšia práca. Teraz ideme rozvíjať, stavať nové bane (máme uhoľný biznis) a práca je spojená so získavaním investorov: príprava podnikateľských plánov, prezentácií, hľadanie investorov, teda činnosti, ktoré si vyžadujú veľké intelektuálne investície. Preto to chce, samozrejme, viac času. Snažím sa venovať asi 40% svojho času súčasnej práci a 60% je práca pre budúcnosť.

Vladimír Boronin:

• Zámerne si plánujem čas na výkon funkcií podriadených: kontrolujem chod zariadení a stav bezpečnostných opatrení; Vediem majstrovské kurzy s manažérmi a pracovníkmi priamo na ich pracoviskách, čo trvá 25 - 30 minút denne; Som maloobchodný nákupca v obchode, kde sa prezentujú naše produkty, vykonávam funkciu obchodníka (hlavne mimo pracovnej doby). Je to potrebné na objektívne hodnotenie práce podniku a jeho zamestnancov.

Na začiatku dňa mávam stretnutie s poslancami, niekedy aj so širším okruhom zamestnancov, v priemere to trvá 15 minút, venovaných výmene informácií o prevádzkových problémoch, od r. podnik pracuje podľa nepretržitého harmonogramu. Zvyšok času venujem práci s informáciami, vypracovaniu biznis plánov a stratégií rozvoja. Sekcia pre prácu s informáciami zahŕňa pracovné cesty, semináre, návštevy výstav, štúdium na Vysokej škole medzinárodného podnikania Akadémie národného hospodárstva pod vládou Ruskej federácie, čo zahŕňa návštevy moderných vysoko konkurenčných podnikov v Ruskej federácii. a v zahraničí.

V mojich pravidlách delegujte právomoc na podriadených, kontrolné funkcie ponechajte. Priamo sa podieľam na tvorbe stratégie, finančného manažmentu a personálnej politiky, no väčšinou to robím provízne. Štruktúra riadenia vo výrobe je lineárna. Líniový manažér stanovuje úlohy a sumarizuje výsledky práce podriadených za mesiac vrátane materiálnych stimulov.

Všeobecná štruktúra riadenia je maticová, aby bolo možné rýchlo riešiť nové problémy

Elmíra Magomedová:

• Cítil som naliehavú potrebu poriadku v pracovnom čase, keď som si musel v pamäti udržať viac ako 5 úloh súčasne. Vtedy som prvýkrát vážne uvažovala nad denníkom.

Teraz je môj pracovný deň vždy rozvrhnutý podľa zásad time managementu. Deň pozostáva z náročných stretnutí, flexibilných úloh, povinných výziev, dlhodobých projektov a naliehavých záležitostí. Ráno doma vždy začína kontrolou diára, a keď prídem do kancelárie, prvá vec, ktorú urobím, je kontrola pošty a rozdelenie úloh medzi zamestnancov. Raz do týždňa určite robím valné zhromaždenie s vedúcimi smerov. Táto udalosť mi umožňuje držať krok so všetkými projektmi a kontrolovať pracovný tok. V podstate vykonávam dozornú funkciu vrátane sledovania finančnej situácie spoločnosti.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Väčšinu pracovného času komunikujem so zamestnancami, kontrolujem ich, odpovedám na telefonáty v práci. Komunikujem aj s klientmi. Väčšinu práce robia moji zamestnanci. Mojou úlohou je distribuovať popisy práce, odpovedať na otázky, kontrolovať proces a občas „vytriediť“ ťažké chvíle v komunikácii s klientmi.

Sergey Karpinsky:

• Veľa času – asi 20 % pracovného dňa – mi venujú rokovania po telefóne, počítač prakticky nepoužívam. Približne 30 % pracovného času sa venuje komunikácii s predajcami a zákazníkmi. Zvyšok je hľadanie priestorov pre nové maloobchodné predajne.

Mám vybudovaný taký systém práce, ktorý mi za rok umožní oddýchnuť si a ovládať podnikanie v zahraničí. Systém som vypracoval tak, že zodpovednosť nesú účinkujúci – predajcovia každého oddelenia. Budem vykonávať neustály monitoring, denne komunikovať s predajcami. Personálnu politiku sa snažím budovať tak, aby sa ľudia stali súčasťou biznis procesu. Keď sa človek nestará o prípad, nepotrebujem ho ako spolupáchateľa. Potrebujem ľudí, ktorí prišli zarobiť peniaze, nie kradnúť. Preto sa mnohí musia rozlúčiť. Každý predajca dostane 5 percent z obratu. Viac si nemôžeme dovoliť, keďže na vstup na trh sme dali veľmi malú maržu – iba 20 %. DPH nevykazujeme. Ak urobíme veľkú prirážku, budeme na rovnakej úrovni ako veľké reťazce potravín. A máme záujem byť radikálne odlišní. V prvom roku prevádzky predajcovia zarobili 20 000 rubľov. a viac. Pre Nižný Novgorod s priemernou mzdou predajcu 8 000 rubľov. toto je veľmi dobrá suma.

Manažér a klient – ​​potrebujete komunikovať priamo?

Olga Nikitina:

• Moje podnikanie je veľmi špecifické, vo veľkej miere sa viaže na osobné kontakty. Naši veľkí zákazníci nie sú pripravení komunikovať s bežnými manažérmi, sú zvyknutí riešiť globálne problémy a rovnaký prístup očakávajú aj od nás. Ja osobne musím v procese vyjednávania často robiť rázne rozhodnutia. A, samozrejme, niesť za ne zodpovednosť. Nie každý manažér je pripravený prevziať riešenie konkrétneho problému, preto, aby sa nepredlžoval reťazec a nenaťahovalo sa schvaľovanie problému, musí sa sám zúčastniť rokovaní.

Vjačeslav Antonov:

• Občas sa vyskytnú nejaké kontroverzné situácie z pohľadu klienta. V tomto prípade musíte vedieť, že klient má vždy pravdu, no medzi klientom a nami jednoducho došlo k nedorozumeniu. Konflikt ako taký neexistuje, ale jeden jednoducho pochopil a druhý sa neobťažoval vysvetľovať. V týchto prípadoch musíte komunikovať s klientmi sami. A, samozrejme, sám rokujem s poliklinikami, vedením okresu a ďalšími organizáciami. Sú to tiež potenciálni klienti, pretože každý je naším potenciálnym klientom.

Tatiana Shvab:

• Keďže som šéfom rozsiahleho celoruského projektu, moja činnosť vo veľkej miere súvisí s neustálym priamym kontaktom s klientmi. Napríklad, počas konferencií a iných podujatí. Sú situácie, keď klienti majú určité otázky a aj keď nie často, klienti mi volajú na recepciu a chcú sa priamo porozprávať. Pre mňa je to normálne, pretože bez ohľadu na to, aké globálne úlohy sú teraz na programe, ak klient zavolá, tak pozornosť patrí predovšetkým jemu. Faktom je, že všetky služby, ktoré ponúkame, musia byť žiadané a jasne vypracované, inak aký zmysel majú? Ak je nejaký signál od klienta priamo ku mne, v prvom rade to znamená, že niečo v technológiách nie je dotiahnuté do konca. Nestáva sa to často, ale stáva sa to.

Sergej Kudrin:

• Komunikácia s klientmi je mojou každodennou prácou. Kópie písomných reklamácií, ktoré sa niekedy dostávajú do služby technickej podpory spoločnosti Zebra Telecom 24 hodín denne, 7 dní v týždni, sa posielajú aj na moju e-mailovú adresu. Klienti píšu sťažnosti spravidla vtedy, keď sa vyskytne vážny problém, ktorý ako vedúci potrebujem mať pod kontrolou. Ak vidím, že bola prijatá reklamácia od VIP klienta, môžem sa okamžite sám pripojiť k odstráneniu problému, aby som problém vyriešil rýchlejšie a s minimálnymi stratami.

Alexander Semjonov:

• Otázku „prečo spolupracujete s našou spoločnosťou“ si kladiem neustále, pýtam sa na kvalitu našej práce, čo sa mi páči a čo nie. Tieto informácie preberáme na stretnutiach. A čo viac, často môžem komunikovať s klientmi, keď ani nevedia, že som generálny riaditeľ. Napríklad, obráti sa na nás zástupca spoločnosti, začne prechádzať všetkými úrovňami našej spoločnosti a nakoniec klient skončí v mojej kancelárii, pričom nepozná moju pozíciu. Je to skvelý spôsob, ako sa opýtať na vlastnú prácu.

Ďalšia vec je, že zostaviť tím, ktorý sa bude riadiť nie momentálnymi záujmami, ale bude mať záujem o dlhodobú prácu vo firme, je ťažké nájsť ľudí, ktorí budú voči klientovi zodpovední. Vyzeralo to na krízu, veľa ľudí skončilo na trhu práce. Nedostatok kvalifikovaného personálu je však stále veľký. Tempo expanzie trhu nezodpovedá tempu rastu profesionality zamestnancov. Opäť je potrebná rovnováha – medzi túžbou každého zarobiť veľa a okamžite a rastúcimi požiadavkami klienta na kvalitu služieb pri minimalizácii nákladov. Naši ľudia sú zvyknutí na každoročný rast príjmov a ak sa tak nestane, menia prácu.

Alexander Kiselev:

• Sme výrobná spoločnosť a podľa toho budujeme správnu distribúciu v krajinách, kde sa zaoberáme predajom. Preto v našom biznise musíme v prvom rade naučiť priameho distribútora pracovať s naším produktom. Tento komplex zahŕňa všetko vrátane predaja, logistiky, skladovania našich produktov a správnej technickej podpory. A tu sa v prvej fáze práce s distribútorom snažím osobne pracovať na takmer všetkých bodoch, zúčastňujem sa prezentácií pre manažérov, stretávam sa s vedúcimi obchodných, marketingových, finančných a skladových oddelení. To všetko sa následne prirodzene prelína do súčasnej práce s našimi strednými manažérmi. Sú firmy, takzvaných Top 100, také firmy sú na každom trhu. Ak žiadosti prichádzajú od takýchto spoločností, rozhodnutia o nich sa prijímajú spoločne s generálnym riaditeľom.

Tatiana Fomina:

• Špecifikom nášho podnikania je, že máme hlavného klienta – klienta nášho holdingu. A samozrejme, trávim s ním čas každý deň. Vynárajú sa tieto alebo tie otázky, je potrebné ich vyriešiť. V prvej fáze, aby som pochopil situáciu, sa snažím prejsť všetky otázky cez seba, pretože manažér sa až o šesť mesiacov neskôr naučí všetky zložitosti výroby. V tejto fáze je komunikácia s klientom každodenná. Moji zástupcovia dnes vykonávajú určité práce podľa plánu, ktorý sme s nimi prerokovali, hlásia mi sušinu. A spolu robíme rozhodnutia.

Elmíra Magomedová:

• Pozorne sledujem, ako sa budujú pracovné vzťahy medzi našimi zamestnancami a klientmi. Ak klient dlhodobo spolupracuje s jedným manažérom, ťažko sa preorganizuje na iného, ​​preto sa snažíme každému klientovi poskytnúť osobného manažéra, ktorý rozumie všetkým zložitostiam jeho projektu. Je veľmi dôležité, aby manažér poznal špecifiká a vlastnosti spoločnosti zákazníka. Rovnako dôležité je však zabezpečiť, aby klient a manažér boli na „rovnakej vlnovej dĺžke“, rozumeli si a pracovali „v spojení“.

Vedenie spoločnosti zbiera spätnú väzbu v každej fáze projektu. Bez ohľadu na to, ako dobre pracujú naši línioví manažéri, v prípade akýchkoľvek ťažkostí alebo problémov majú klienti možnosť kontaktovať priamo vedúcich organizácií.

Vladimír Boronin:

• V priemere raz do týždňa sa stretávam s veľkoodberateľmi a neustále komunikujem s maloobchodníkmi. Spravidla ide o stretnutia v procese práce a nákupov spotrebiteľov. Takúto komunikáciu považujem za veľmi užitočnú informáciu a odporúčam ju všetkým zamestnancom podniku. Ak príde požiadavka alebo sťažnosť zákazníka, odpoveď by mala byť okamžitá s rýchlym „debriefingom“.

Maxim Sinyakov:

• Spájam funkcie obchodného riaditeľa a riaditeľa systému manažérstva kvality. Dlhé roky pracoval v oblasti predaja. S klientmi som vždy komunikoval a stále komunikujem. A každý mi hovorí o mojich zamestnancoch, aj keď sa na to nepýtam. Keď sa vytvorí neformálna spätná väzba, je ľahké zachytiť informácie v súkromnom rozhovore. Nie, že by som si špecificky stanovil takúto úlohu – získať informácie o práci personálu, ale to sa už deje automaticky. Faktom je, že toto je jediný spôsob, ako sledovať index spokojnosti spotrebiteľov. Klient bude „hlasovať“ nohami: jednoducho pôjde ku konkurencii, ak neuvidíte nespokojnosť včas a nezistíte jej dôvod. Získať nového klienta je vždy oveľa drahšie ako udržať si stáleho. A vrátiť klienta, ak vás raz odmietol, stojí za obrovské úsilie.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Raz bol klient veľmi nespokojný s kvalitou práce zamestnancov. Administrátor môže v zásade konflikty uhladiť, ale klient má niekedy voči správcovi trochu odmietavý postoj. V tomto prípade sa snažím vyrovnať konflikt sám. Potom som toho pána oslovil a ponúkol som mu, že druhé umytie auta urobím zadarmo. Odpovedal: "Môj čas je príliš drahý na to, aby som ho znova premrhal." Tu je dôležité čo najviac vyhladiť konflikt. Povedal som: "Vidím, že ste slušný a zaneprázdnený človek a vážime si váš čas, ale dovoľte nám, aby sme vám túto službu poskytli. Nepopierame, že sme prácu nezvládli veľmi dobre, ale chceme to napraviť chybu na vlastné náklady." ... V dôsledku toho sme poskytli viac služieb, ako si tento klient zvyčajne objednával. V dôsledku toho sa opýtal, koľko musí zaplatiť. Keď tento klient opäť počul, že všetko ide na naše náklady, začal každý deň chodiť do autoumyvárne a odporúčať to všetkým svojim známym. Ako viete, spokojný človek prinesie 5 zákazníkov a nespokojný si odnesie 10. Navyše, lojálnejším zákazníkom je ten, pred ktorým firma svoju chybu napravila. Je veľmi dôležité dať človeku príležitosť prehovoriť, vypustiť paru. Netreba dodávať, že máte najlepšiu spoločnosť a najlepší personál. Ak je chyba na vašej strane, musíte ju priznať a opraviť.

Raz mi jeden klient dal skvelú radu: postavte pouličné pretekárske autá na špeciálny stojan. A odvtedy si začali autá „umývať“ len u nás. Prídu sa ukázať sebe aj ostatným, aby videli. Bola to skvelá rada, ktorá poskytla autoumyvárni skutočný zisk a popredné miesto v určitých kruhoch.

Efektívny zamestnanec sa meria výkonom

Vjačeslav Antonov:

• Existuje objektívny ukazovateľ našej práce - to je opakované odvolanie klienta. Ak osoba prijala službu raz a už sa nevrátila, hoci žije v blízkosti a existujú ďalšie predpoklady, aby znova prišla, naznačuje to, že v službe boli nedostatky. Navyše, keďže sa sám dlhodobo venujem predaju, z vlastnej skúsenosti viem posúdiť, ako dobre komunikujú zamestnanci so zákazníkmi.

Tatiana Shvab:

• Za účelom kontroly práce personálu pravidelne vykonávame prieskumy, kde nás v správnej forme zaujíma názor na službu. Ale to tiež nie je príliš univerzálna metóda, pretože klientom sa nie vždy chce vypĺňať dotazníky – jednoducho nemajú čas.

Vo všeobecnosti je dobrým ukazovateľom plnenie plánu. Každý manažér, ktorý pracuje s klientom, má svoj osobný plán. Pre našich zamestnancov je to výborná motivácia, aby v klientovi nevideli vrece s peniazmi, ktoré treba vyžmýkať čo najviac, ale človeka, ktorý by mal byť s obsluhou spokojný, prísť znova a odporučiť služby ostatným. Ak je plán splnený, technológie sú normálne a klient funguje dobre. V opačnom prípade musíte pochopiť, kde došlo k zlyhaniu. Samozrejme môže nastať situácia, kedy dôvod nespočíva len v neefektívnej práci manažéra. Môžu existovať odchýlky v technológii, v produkte alebo vo výbere klientskeho segmentu. Medzitým, na pozadí všeobecných regionálnych ukazovateľov, sú takéto systémové dôvody okamžite viditeľné a vyžadujú si rýchle prijatie vhodných manažérskych rozhodnutí. Všetci sme ľudia a chyby sú nám vlastné, ale je dôležité si ich včas všimnúť a pohotovo na ne primerane reagovať a, samozrejme, neopakovať ich.

Sergej Kudrin:

• Máme niekoľko automatizovaných systémov, ktoré mi umožňujú sledovať, ako efektívne konkrétny človek alebo oddelenie pracuje. Je celkom jednoduché vyhodnotiť výsledok práce zamestnanca: existujú formalizované úlohy a koeficienty plnenia plánu.

Hlavným spôsobom hodnotenia práce zamestnanca alebo celého oddelenia je však výsledok práce. Som zvyknutý súdiť ľudí podľa výsledku a postup pre mňa nie je až taký dôležitý. Prečítal som si svoj e-mail a vidím: nová služba bola spustená, tarify sa zmenili, klient je pripojený, čo znamená, že zodpovedné oddelenia odviedli dobrú prácu.

A hoci mnohé z našich procesov sú automatizované, ešte nebol vynájdený elektronický mozog, ktorý by dokázal analyzovať informácie a produkovať optimálne hotové riešenia – napríklad „treba posilniť technickú podporu“. Preto musíte analyzovať všetky ukazovatele výkonnosti spoločnosti sami. Každý stôl nezaberie veľa času – 2 – 3 minúty, no spočítajú sa na dlhú pracovnú dobu.

Alexander Kiselev:

• Existuje spätná väzba, a to aj s najvyššími predstaviteľmi spoločností, s ktorými spolupracujeme. Ak sa teda vyskytnú nejaké sťažnosti na prácu mojich zamestnancov, tak takéto pripomienky dostávam priamo od vedúcich našich klientov. To isté môžem urobiť aj v opačnom smere, ak mám vlastné pripomienky a želania ku kvalite práce klienta alebo sťažnosti na jeho zamestnancov - kontaktujem aj vedenie, prediskutujem tieto body, pokúsim sa o pozitívny výsledok .

Je tam aj spätná väzba od koncových zákazníkov, máme to otvorené a transparentné. Listy, ktoré prichádzajú od klienta, sú dostupné všetkým oddeleniam. Existuje niečo ako „česť oddelenia“ a zamestnanci sa snažia zabezpečiť, aby česť oddelenia nebola poškvrnená nejakými sťažnosťami alebo negatívnou spätnou väzbou od zákazníkov.

So svojimi zamestnancami mám dôverný vzťah. V každom prípade musíte vždy dôverovať. Možno som v tomto smere málo pragmatický manažér. Ale ak porovnáme moderného lídra s typom, ktorý bol pred 20 rokmi, tak moderný líder pozná takmer všetky fázy a procesy vo firme. Vie ohodnotiť prácu ktoréhokoľvek oddelenia podľa určitých referenčných bodov, ktoré si sám umiestňuje, či už ide o oddelenie výroby, oddelenie služieb zákazníkom, oddelenie marketingu alebo finančné oddelenie. Preto sa skôr či neskôr všetko tajné pre vodcu vyjasní.

V závislosti od úloh dávate také body tým procesom vo firme, ktorých posúdenie vás momentálne zaujíma. Je dobrou praxou pravidelne kontaktovať zamestnancov oddelení v rámci malej úlohy, zadania kontroly priamo od prvej osoby. Netreba sa za to hanbiť, je to veľmi dobré a zároveň to umožňuje ohodnotiť vedúcich týchto zamestnancov, posúdiť správnosť ich výberu, správnosť zabehnutej práce a štruktúru oddelenia. zvládanie.

Tatiana Fomina:

• Dôkladne kontrolovať každé slovo zamestnancov je náročné, na druhej strane poctivosť zamestnanca potvrdzuje dopyt po produktoch. Zamestnanec de iure hovorí, že smer sa vyvíja, ale de facto klesá dopyt po produktoch. Samozrejme, niekde je háčik. Prvým odhadom je dopyt a potom všetko ostatné. Vo všeobecnosti žijem podľa zásady „všetko tajomstvo sa vždy ukáže“, preto ak je zamestnanec prefíkaný, skôr či neskôr ho niečo privedie k čistej vode.

Som zvedavý, čo hovoria klienti o mojich zamestnancoch, ale tu pripúšťam istú mieru subjektivity. Vzťah medzi klientom a zamestnancom sa nemusí rozvíjať. Ak teda jasne chápem, že môj zamestnanec chráni a obhajuje záujmy podniku a klientovi sa to nepáči, budem na strane zamestnanca. Musíte dobre poznať hĺbku otázky, aby ste mohli posúdiť, do akej miery má klient pravdu.

Vladimír Boronin:

• Základom našej práce je kvalita, ktorú rozvíjajú nielen jednotlivé oddelenia (laboratórium, technologický servis), ale aj celý tím.

Spotrebiteľ je úplne iný, môže sa správať nekorektne, ale reakcia našich zamestnancov by mala byť vždy benevolentná a vo väčšej miere výchovná. Spotrebiteľa treba naučiť systému zdravého stravovania, schopnosti rozlíšiť skutočnú kvalitu od falošnej. Je to veľmi časovo náročná práca, ale potrebná. Vidíme, ako pomaly, postupne sa náš spotrebiteľ stáva kompetentným v otázkach výživy, a to nás teší. V konečnom dôsledku všeobecný postoj ku kvalite bude určovať životnú úroveň našej populácie.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Klienti, z ktorých sa mnohí stali mojimi dobrými priateľmi, sami zdieľajú svoje dojmy. Nemusíte sa na to ani pýtať svojich klientov. Hovoria o kladoch a záporoch našej práce. Raz sa klient sťažoval, že nemá poriadne dofúkané auto, vyšiel z autobazáru a na dvere spadli dve kvapky... Takých momentov je v práci veľa - akceptujem ich celkom adekvátne. Ak pochopím, že to nie je chyba personálu, že bolo nereálne auto dokonale vysušiť, tak konflikt s klientom urovnám, ale trestať personál nemá zmysel.

Sergey Karpinsky:

• Našim hlavným klientom sú kupujúci. Nastavili sme ústne a písomné prieskumy v predajniach o cenovom programe. Dotazníky sú rozmiestnené po obchodoch, no klienti často ľutujú, že nad nimi strácali čas. Potom požiadam predajcov, aby urobili rozhovory so zákazníkmi. Otázky sú nasledovné: ste spokojný so sortimentom, kvalitou produktov a služieb, cenami. Takéto „akcie“ robíme dvakrát do mesiaca. Mnohí z našich klientov sa už stali pravidelnými zákazníkmi. A niekedy kontrolujem prácu predajcov a vyvolávam reakciu kupujúcich. Na adresu predajcu hovorím asi takto: "Lena, potrestám ťa - začneš sa vzdávať pozícií predajcu." A potom ju začnú zákazníci v predajni obhajovať, že funguje skvele a netreba ju trestať. To je najlepší spôsob, ako skontrolovať kvalitu svojej práce. A niekedy priamo pred predajcami robím rozhovory s klientmi, spoznávam prácu svojich zamestnancov. Neustále vedieme knihu sťažností a podnetov. Keď ku mne začali systematicky prichádzať sťažnosti na jednu zo zamestnankýň, rozhodol som sa jej porozprávať od srdca k srdcu: pokúsil som sa zistiť dôvod jej správania. Veď niekedy sa tak človek správa aj preto, že má doma problémy. Ale ona začala hovoriť, že to nie je jej chyba, že ju ohovárajú. Potom na ňu začali prichádzať sťažnosti od jej kolegov - v dôsledku toho sa museli s osobou rozlúčiť. Zamestnanec pripomienky nebral do úvahy, ale naopak zaujal stanovisko „najlepšia obrana je útok“. V tomto prípade, keď spätnú väzbu nemožno zlepšiť, nie je možné situáciu zvrátiť. Netolerujem ľahostajný prístup k práci alebo keď človek chodí do práce ako drina - tento negatívny vzťah k práci a životu sa klientov okamžite dotýka.

Alexander Semjonov:

• Nezaoberám sa sledovaním výkonnosti zamestnancov. Sledujem kvalitu práce s kľúčovými klientmi. A ja osobne kontrolujem finančné výsledky v kontexte celej spoločnosti. Vo firme je asi dvadsať ľudí, ktorých považujem za kľúčových. A snažím sa byť s nimi všetkými v kontakte. Ale ak má nejaký zamestnanec problémy, môže za mnou prísť a prediskutovať ich nie ako s generálnym riaditeľom, ale ako človek, ktorý je pripravený niečo poradiť. A nič mu za to nepríde. Nemám ani sekretárku, sme vo firme na „vás“. Navyše, vďaka tomu, že naša kancelária je organizovaná ako open space, máme veľmi rýchly prienik informácií. V celej spoločnosti sú len dve kancelárie: ja a finančný riaditeľ. To je záruka, že dokážeme správne budovať informačné toky. Veľa ľudí pracuje na diaľku, doma, na služobných cestách. Teraz to komunikácia umožňuje.

"Neexistujú nenahraditeľné, ale sú jedinečné"

Nikto nie je nenahraditeľný?

Olga Nikitina:

• Som toho názoru, že neexistujú nenahraditeľní ľudia. Samozrejme, oceňujem prínos každého zamestnanca k rozvoju firmy, ale ak sú okolnosti také, že sa musíte s niekým rozlúčiť, no, taký je život, všetko pozostáva zo strát a nálezov. Po určitom čase pôsobenia vo firme nový zamestnanec pochopí špecifiká našej práce. A ak sa zariadime navzájom, tak sa časom stane rovnako „nenahraditeľným“ ako jeho predchodca.

Ale „bojovať“ s „nenahraditeľným“ je príliš hlasné. Je potrebné vykonávať systematickú prácu, ktorá spočíva v nasledovnom: po prvé, samotný manažér si musí byť vždy vedomý toho, čo sa vo firme deje (aké projekty sa vyvíjajú, čo sa momentálne realizuje, čo už prebehlo). dosiahnuté atď.). V druhom rade sa snažte naučiť zamestnancov všestrannosti v práci, aby každý mohol nahradiť toho druhého počas dovolenky, choroby alebo z dôvodu pracovného vyťaženia. A napokon do tretice pravidelne organizovať valné zhromaždenia tímu, aby každý vedel, kam spoločnosť smeruje, čo očakávať, ako vybudovať ďalšiu prácu. Keď hovorím nielen ako majiteľ firmy, ale aj ako jej manažér, samozrejme, oceňujem svoj význam pri rozvoji firmy. Verím, že som nielen zakladateľom biznisu, ale aj jeho think tankom, generátorom nových nápadov. V prípadoch, keď sa zmení vedúci spoločnosti, môže spoločnosť fungovať horšie alebo lepšie (všetko závisí od profesionality človeka) a keď sa zmení majiteľ, spoločnosť môže úplne zaniknúť alebo radikálne zmeniť smer činnosti. Spojením oboch funkcií stanovujem nielen cieľ, ktorý má firma dosiahnuť, ale vyvíjam aj konkrétne nástroje, ktoré by sa mali použiť na jeho dosiahnutie.

Vjačeslav Antonov:

• Napríklad práca lekára nie je mechanizovaná, to jednoducho nemôže byť. A musím povedať, že dobrých lekárov je veľmi málo. Sú to nenahraditeľní ľudia, pretože ich výmenou utrpí kvalita služby.

Tatiana Shvab:

• Hlavná vec je, že človek chápe svoje miesto v obchodnom procese. Každý zamestnanec by mal vedieť, že je zodpovedný za svoju oblasť práce. Ak sa mu to nepodarí, celý proces sa spomalí. Transparentnosť technológie je kľúčom k úspešnej práci a nedostatku nenahraditeľnosti. Existuje kategória ľudí, ktorí sa snažia budovať technológie tak, aby sa stali nenahraditeľnými. Ale ja to nevítam a nikdy to nerobím, pretože to podľa mňa hovorí o nedostatku sebaúcty a nízkej sebaúcte. Život je tak usporiadaný, že pod mesiacom nič netrvá večne. Všetko plynie, všetko sa mení. Samozrejme, cez noc ma môžu nahradiť. Môžem byť nenahraditeľný len vďaka svojej charizme, tak ako každý iný človek.

Sergej Kudrin:

• Sú zamestnanci, ktorí v tichosti podnikajú, a sú takí, ktorí činnosti zobrazujú, pričom sa snažia svoje zásluhy vyvyšovať „do nebies“ a prezentovať sa ako takí „nenahraditeľní“.

Nemám rád takýchto „nenahraditeľných“ zamestnancov, viac si vážim vysokokvalifikovaných odborníkov. Rozlíšiť jeden od druhého je také jednoduché ako lúskať hrušky.

Keď človek pracuje, nevidí svoju, ale svoju prácu. Neustále od neho prichádzajú nejaké projekty, návrhy, prichádzajú hotové developmenty. Takýchto ľudí si veľmi vážim, pretože nestrácajú môj a svoj čas nadarmo, ale využívajú ma len vtedy, keď je to naozaj nevyhnutné.

A sú ľudia, ktorí sa tvária, že niečo robia, no výsledok je nulový. No zároveň ku mne prichádzajú so závideniahodnou dôslednosťou, pýtajú sa, radia sa. Vo všeobecnosti sa v mojich očiach snažia zvýšiť svoju dôležitosť. Práce však stále nepokračujú!

Vážim si tých, ktorí naozaj pracujú, sám sa posúvam dopredu a niečo ponúkam a s ostatnými sa snažím čím skôr rozísť. Myslím si, že to bude lepšie pre firmu aj pre tím.

Som mladý generálny riaditeľ – necelý rok vo funkcii. Od nástupu do funkcie som musel v spoločnosti veľa zmeniť. Optimalizujte obchodné procesy, identifikujte skutočne dobrých špecialistov a tých, ktorí sa nezaujímali o prácu, ale iba o svoj vlastný status. V dôsledku toho som sa musel rozlúčiť s mnohými „nenahraditeľnými“ zamestnancami.

Po odchode „nenahraditeľných“ ľudí som sa nesnažil hneď nabrať nových zamestnancov. Funkcionalita bývalého zamestnanca sa preniesla na špecialistov z príbuzných odborov, pozrel sa, kto ako robí. Pre niektorých zamestnancov sa rozšírenie ich funkcionality stalo príležitosťou na kariérny a profesionálny rast, iní to nezvládli a odišli.

V porovnaní s predchádzajúcim rokom je personál Zebra Telecom obnovený takmer o 50 %. Niektoré pozície boli obnovené a pracujú pre nich noví pozvaní špecialisti. Vo všeobecnosti sa domnievam, že v tom čase bola aktualizácia spoločnosti potrebná a bola úspešná.

Som si istý: neexistujú skutočne nenahraditeľní ľudia. Napríklad, vymením aj ja. Nahradenie rôznych ľudí si vyžaduje rôzne časy. Jedného sa dá vymeniť za deň, ale naozaj dobrého odborníka len ťažko vymeníte za mesiac.

Alexander Kiselev:

• Existuje tendencia, že mnohí zamestnanci sa podvedome snažia byť nenahraditeľní. Začnime tým, že taká je povaha človeka, taká je jeho psychológia. Nie nadarmo si ľudia, ktorí sa milujú, neustále hovoria, že „si najlepší“ a „ľúbim ťa“. Toto je ľudská prirodzenosť, človek chce byť podľa definície jedinečný, nenahraditeľný, najcennejší, najobľúbenejší, najcennejší. V modernom biznise rozhodne neexistujú nenahraditeľní ľudia, nahraditeľný môže byť každý. Samozrejme, trpí tým kvalita výrobného procesu, najmä ak ide o stredného manažéra alebo vedúceho oddelenia, pretože určitá politika tohto človeka je vybudovaná v oddelení alebo smere.

Prirodzene, zmenou človeka vnášame určitú nerovnováhu, narúšame súčasné procesy. Ale neexistujú nenahraditeľní ľudia, takže ide o dočasné zranenie. Moderný vodca musí pochopiť, že existuje pojem „ľudský zdroj“ a existuje pojem „zlatý personál“ a vodca musí vedieť, ku ktorému typu zamestnanca ten alebo ten človek patrí. Ak je toto váš „zlatý zdroj“, potom je vytvorená vhodná motivácia, primeraná mzda, primeraná starostlivosť o tohto zamestnanca, teda určité „skleníkové“ podmienky. Samozrejme tým vzniká istý opačný efekt a zamestnanec si ešte viac uvedomuje, že je nenahraditeľný. Ale ak sa mu pripomenie, že neexistujú nenahraditeľní ľudia, adekvátni ľudia všetkému dokonale rozumejú a neadekvátni ľudia sa do „zlatého zdroja“ nedostanú. V iných prípadoch musí manažér rozdeliť svojich zamestnancov na tých ľudí, ktorých možno v jednom momente nahradiť, a tých, ktorých výmena bude pre firmu malou ranou a skúškou. Som si istý, že v porovnaní so strategickými cieľmi spoločnosti takéto výmeny výrazne nepoškodia, ale v konečnom dôsledku prospejú spoločnej veci.

Tatiana Fomina:

• Nesúhlasím s tézou "nenahraditeľný" človek, ale existujú "jedineční". Pracujeme vo výrobe, výroba je rôznorodá, pracujem s kategóriou kreatívnych ľudí. Možno sa mi nepáčia v každodennom živote, ale toto je kreatívny človek, ktorého v tejto situácii potrebujem. Robím si istý ohľad na charakter, na spôsob komunikácie, pre mňa je najdôležitejšie, aby tento človek pracoval v tíme. Mojím princípom riadenia je tím – nebojím sa silných zamestnancov. Človek nemôže byť univerzálny vo všetkých oblastiach a ja vyberám tím, kde je každý silný vo svojej oblasti. A tu je už dôležitá vysoká výkonná disciplína a zodpovednosť za spoločnú vec. A ako výsledok: tím silných rovnako zmýšľajúcich ľudí.

Keď však jeden z týchto „nenahraditeľných“ ľudí z tímu odíde, môžete za neho nájsť náhradu, ale ako som už vyššie povedal, sú tam jedineční ľudia a istá atmosféra v tíme môže odísť s človekom. Snažím sa dobre starať o tím, tím, s ktorým pracujem. Kráľa robí družina. Môžete byť dokonalým lídrom, no ak nemáte okolo seba tím ľudí s rovnakým zmýšľaním, neurobíte nič. Hotových špecialistov na striebornom podnose vám nikto neprinesie, vy potrebujete „rodiť“ svoj tím, treba vzdelávať, v dobrom zmysle slova.

K dnešnému dňu je niekoľko projektov jednoducho v prasiatku, pretože nevidím, kto by to mohol realizovať. Neexistujú žiadni profesionálni umelci. V tejto situácii potrebujem „nenahraditeľných“ zamestnancov. Naša produkcia je založená predovšetkým na ľuďoch.

Stabilita v tíme je v prvom rade stabilita kvality. Keď som študoval na inštitúte, môj učiteľ povedal: "Ak máte 5% obrat vo výrobe, je to normálne. Ak 15% - musíte premýšľať, a ak je vyšší, vediete tím nesprávne." Naším cieľom je dosiahnuť obrat nižší ako 5 %. Potom je to spoľahlivý tím, stabilný. Ak je človek v kolektíve pohodlný, tak aj keď mu niekde ponúknu vysoký plat, neodíde. Psychologická atmosféra je pre mňa osobne aj pre tím veľmi dôležitým faktorom. Zamestnanec môže urobiť demarš – „nevážite si ma, odídem,“ púšťam takého človeka.

Všetko vyššie uvedené platí aj pre mňa. Nepochybne, ak odídem z určitého miesta, príde iný človek a začne pracovať. Keď odídem, nič sa nezrúti. Ak sa niečo zrúti ihneď po odchode vodcu, potom bol proces postavený nesprávne. Určité obdobie musí systém fungovať zotrvačnosťou. Na druhej strane odíde osobitosť produkcie, odíde určitá atmosféra. Viackrát som sa z vlastnej skúsenosti presvedčil, že keď som odišiel z výroby, v ktorej som zvýšil obrat, odladil systém, majiteľ firmy usúdil, že všetko funguje, všetko je v poriadku. Teraz dám svoju sestru, brata, dohadzovača a pokračujem v rolovaní. Ale prax ukazuje, že zotrvačnosťou výroba nejaký čas funguje, no ak ku mne príde neprofesionál, vedie to ku kríze.

Ak kontrolný systém nie je zorganizovaný alebo nesprávne organizovaný, tak každý efektívny zamestnanec bude behať v kruhu ako veverička v kolese a žiadny efekt sa nedostaví. V tejto situácii musíte pochopiť konkrétny problém. Zmeňte buď štruktúru organizácie, alebo zvážte funkčné povinnosti zamestnanca. Možno bol preťažený do takej miery, že jednoducho nie je schopný vykonávať určitú prácu. Používam túto taktiku: moji zamestnanci, vedúci obchodov, kľúčoví špecialisti a moji zástupcovia píšu správy o pokroku na konci každého týždňa a okamžite píšu plán na ďalší týždeň. A systematicky. Tu sa vychováva výkonná disciplína a zamestnanec vidí svoju prácu, začína premýšľať o plánovaní svojho času, učí sa pracovať a hneď sú vidieť „imitátori hektickej činnosti“.

Elena Mukhareva:

• Nevyhnutnosť je iná. Stáva sa, že človek pochopí, začne využívať svoju „nenahraditeľnosť“: nezdieľa informácie atď. A rozumiete mu, snažíte sa zneškodniť situáciu, keď je všetko, čo sa k nemu dostalo, preč. Toto je najťažšia časť. Sú tu nenahraditeľní ľudia z hľadiska charakteru, predovšetkým lídri. Ale moja skúsenosť ukázala, že neexistujú nenahraditeľní ľudia, to je pravda. A každý manažér a manažér prináša svoj kúsok a mení situáciu svojim smerom a ukazuje sa, že procesy idú rýchlejšie. Ale na výkonnej úrovni je potrebná záchranná sieť a také rozdelenie práce, aby každý pochopil, čo robí, keď je každý zodpovedný za svoju vlastnú oblasť práce, ale zároveň je súčasťou veľa. práce.

Neexistujú nenahraditeľní ľudia, život ukazuje, že každého možno nahradiť. V niektorých situáciách výmena zhorší procesy, v niektorých zlepší prácu. Neexistuje jednoznačná odpoveď. Navyše pracujeme v Rusku a tu zohráva významnú úlohu ľudský faktor. Pretože v tomto podniku sú ľudia, ktorí pracujú roky a vedia takmer všetko. Môžete ho nahradiť, ale nový človek stratí určitý čas na prispôsobenie sa.

Moja osobná nenahraditeľnosť je diskutabilná. Každý profesionál na mojej pozícii robí to isté, možno ešte lepšie. Stalo sa, že pred mojím príchodom došlo k skoku s finančnými riaditeľmi vo firme. Prišiel som takmer na prázdne miesto a hoci sa isté veci urobili, všetko som si postavil po svojom, ako to vidím ja. A nepovedal by som, že som nenahraditeľný.

Alexander Semjonov:

• Investujeme veľa prostriedkov, aby sa neobjavili nenahraditeľní zamestnanci. Po prvé, hromadenie vedomostí. Ide o projektovú dokumentáciu, metodiku, softvérové ​​produkty. Po druhé, zaviedli sme systém manažérstva kvality, ktorý nám umožňuje zabezpečiť, aby procesy spĺňali kritériá, ktoré zákazníci kladú na kvalitu našich služieb. Po tretie, produkty finančného účtovníctva. To znamená, že vedieme transparentnú evidenciu finančných vzťahov so všetkými klientmi. Opäť zavádzame CRM, aby sme zohľadnili zákaznícku základňu. Aj keď je tu samozrejme problém zaradiť nového človeka do informačného prostredia, ktoré mu umožní predvídateľne dodať kvalitný produkt. Považujem sa za lídra, ktorý robí niektoré veci dobre, niektoré horšie, no obom rozumie a v druhom prípade sa nedostatky snaží zakryť schopnosťami tímu. Považujem sa za adekvátneho lídra.

Neverím, že ak človek robil v inej firme a všetko mu klapalo, tak prejde do inej, môže byť neefektívny. Možno nikdy nebol efektívny, možno, prepáčte, každému rozpráši mozgy? Ruské spoločnosti nemajú zavedené modely a jasné výrobné plány, všetko sa mení príliš rýchlo. V Rusku musíte vyskočiť a utiecť. Ak človek nevie pracovať v takýchto podmienkach, tak to má veľmi ťažké. Mali sme skúsenosti s prácou so zamestnancami, ktorí prišli zo západných spoločností. Ľudia dokázali stráviť hodiny rozprávaním o tom, ako správne zaviesť niektoré procesy, ale keď sa objavila potreba ísť riešiť konkrétny problém, hoci v nedokonalom systéme, upadli do strnulosti. Neznamená to, že naše firmy sú horšie, sú jednoducho iné, miera zodpovednosti a miera rizika v nich je vyššia. Ale na druhej strane tu ľudia môžu zarobiť viac a dosiahnuť viac. Západné firmy si preto radi najímajú ruských manažérov, ktorí tu niečo dokázali. Ďalšia vec je, že naši manažéri tam nechcú ísť. Platia tam menej peňazí.

Vladimír Boronin:

• Hneď odpoviem: nemáme nenahraditeľných pracovníkov. To neznamená, že okamžite vyhodíme špecialistu - prejavujeme trpezlivosť a dávame príležitosť na zlepšenie.

Poďme analyzovať pojem „nenahraditeľný“:

1. Bežný a aj nízky zamestnanec, ktorý si umelo vytvára svoju nepostrádateľnosť, skrýva informácie, nepredkladá ich na analýzu a diskusiu, ale po „mimoriadnych situáciách“, často umelo vytvorených, ich koriguje a pôsobí ako hrdina.
2. Zamestnanec s nadpriemernými kompetenciami, ktoré zvládne jeho kolega z tímu alebo z iného podniku.
3. Zamestnanec s jedinečnou úrovňou kompetencií, nie je možné nájsť za koho náhradu v krátkodobom a strednodobom horizonte.

Stratégia vzťahov s vyššie uvedenými ľuďmi by mala byť budovaná rôznymi spôsobmi.

Takmer vo všetkých hlavných špecializáciách pracujeme s personálnou rezervou.

Systém vzťahov so zamestnancami 2. a 3. kategórie je založený na transparentnosti ich kompetencií pre záujmy podniku v rámci právnej oblasti duševného vlastníctva. Základom tohto vzťahu je zmluva so špecialistom, takže všetok vývoj je majetkom podniku, samozrejme sú povzbudzovaní ľudia, ktorí zavádzajú nové veci.

Elmíra Magomedová:

• Personálna otázka v našej spoločnosti je vždy akútna. Sú tam zamestnanci, ktorí tvoria „chrbticu“, no my sme vždy pripravení personálne rozšíriť. Ukázalo sa však, že nájsť kompetentného odborníka v našom odbore je dosť problematické. Napríklad, je veľmi ťažké nájsť kandidáta na pozíciu PR manažéra rozvoja: samostatného zamestnanca, ktorý je schopný rozhodovať, niesť zodpovednosť za svoje činy a kontrolovať kvalitu našich služieb. Najčastejšie sa manažér na strednej úrovni snaží zdieľať svoju zodpovednosť s manažérom, chýba mu iniciatíva a takmer nie je schopný zabezpečiť správnu kvalitu realizácie projektu. Z tejto situácie vidíme zatiaľ jediné východisko: potrebného špecialistu si „vychovať“ sami. Nie je to však ľahká úloha a vyžaduje si veľa času.

Snažíme sa, aby personál našej spoločnosti nemal nenahraditeľných zamestnancov. Ak totiž takýto špecialista ochorie alebo odíde na dovolenku, práca sa môže zastaviť. Dlho som mal nočnú moru: náš dizajnér neprišiel do práce. A vo sne a v skutočnosti som sa z takejto vyhliadky cítil veľmi bezmocný. A potom som si v istom momente sadol za počítač a začal som sa pomaly učiť sádzať. Samozrejme, nie som dizajnér, ale s istotou viem, že ak sa stane niečo neuveriteľné a na layoute nikto nebude, dokážem niečo urobiť aj sám. Prirodzene to neznamená, že dokončím prácu pre dizajnéra dispozície alebo ho vymením, ak ochorie. Len mi tento prístup umožňuje lepšie pochopiť pracovné procesy, ktoré v našej spoločnosti prebiehajú. A čo je najdôležitejšie, môj príklad dokázal ostatným zamestnancom: na učenie nie je nikdy neskoro. Teraz bude veľa ľudí schopných nahradiť chorého odborníka, takže som v našom biznise pokojný.

Maxim Sinyakov:

• Jedným z prvkov systému manažérstva kvality je popis procesov. Akákoľvek činnosť – ako napríklad technológia – vedie k nejakému výsledku. Keď je popísaná a ukotvená v matrici, vzniká genetická pamäť podniku. Ak jeden zamestnanec odíde zo spoločnosti a na jeho miesto príde nový človek, potom podľa dobre naolejovanej schémy bude môcť vykonávať všetky rovnaké činnosti na dosiahnutie výsledku bez zničenia celkového výrobného cyklu.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti procesov umožňujú minimalizovať subjektívne hodnotenia týkajúce sa práce konkrétneho zamestnanca. Napríklad máme jasné kritériá, z ktorých každé ovplyvňuje 10 - 20 % miezd. Patria sem: výnosy z predaja, výška pohľadávok, miera využitia pracovného času atď. Údaje sú prezentované rôznymi službami podniku, takže nejaký druh falšovania faktov je vylúčený. Človek si prišiel na konci mesiaca po výplatu – dostal to, čo zarobil. To, či pre splnenie zadaných úloh niečo urobil alebo neurobil, hrá druhoradú úlohu. Podstatou práce je konkrétny výsledok.

Keď z podniku odíde človek, ktorý svoju prácu vykonával efektívne, je to už nepríjemné, pretože vedomosti sa vymývajú. A samozrejme, je rozdiel medzi niekým so skúsenosťami v konkrétnej organizácii a nováčikom. Ale pre manažéra s naším systémom je jednoduchšie nahradiť zamestnanca.

Mimochodom, práve tento fenomén „nahraditeľného – nenahraditeľného“ je mi cudzí. Ak máte prácu, robte ju dobre. Čo je koreňom tejto otázky pre zamestnanca? Ak je to veľký odborník, potom svoje vedomosti a zručnosti vždy predá na trhu práce, nemá zmysel, aby dokazoval svoju nepostrádateľnosť. Ukazuje sa, že ľudia, ktorí sa boja, že ich vyhodia, môžu preukázať svoju nepostrádateľnosť. Moje odporúčanie pre takýchto zamestnancov: pracujte na svojej nedokonalosti a nemyslite na to, ako sa postaviť v očiach druhých. Tento prístup vždy vyvoláva odpor. Ak ako manažér vidím „predvedenie“ zamestnanca, začínam si klásť vlastné zvýšené požiadavky. A takáto konfrontácia nikdy k ničomu nepovedie.

Teraz je tu voľný trh, existuje ponuka a dopyt. A aj práca je obchodovateľný tovar. Z hľadiska nenahraditeľnosti by som mohol akurát tak vytýčiť úlohu: postarať sa o to, aby nikto okrem nás nevyrábal požiarne hydranty. A v tomto prípade by som nemyslel na spotrebiteľa, aby som mu vyrobil produkt kvalitnejší, cenovo dostupnejší a s promptnými dodacími lehotami, ale na konkurenciu. No, obídem jedného konkurenta, druhého ... Vynaloží sa veľa zdrojov a výhody z pohľadu spotrebiteľa - minimum. Vo výsledku to povedie k poklesu tržieb a vytvorí sa pole pre vznik nových konkurentov.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Veľa som sa naučil, keď som viedol svoj prvý biznis, cestovnú kanceláriu. Potom pracovala moja manažérka Anya. Nevedel som sa jej nabažiť - vec je v rukách hádky, všetko jej vychádza, všetko je skvelé. Keď však odišla, nahradilo ju iné dievča. Získala skúsenosti a nebolo to s ňou o nič horšie. A vtedy som si uvedomil, že nenahraditeľní zamestnanci jednoducho neexistujú. A iné druhy podnikania potvrdili môj názor. Hlavná vec je vysvetliť človeku jeho úlohy a požadovať od neho, aby ich splnil. S ľuďmi treba komunikovať zrozumiteľne podľa Zákonníka práce. A bude to dobré pre vás aj pre nich. Ako mi veľa ľudí hovorí: „Teraz, ak podľa Zákonníka práce...“. Na čo správne odpovedám: "Áno, ak sa všetko robí podľa Zákonníka práce, toľko pokút a príkazov na prepustenie by ste mali."

Zároveň je dôležité dať každému človeku jasné právomoci – za ktoré je zodpovedný a zodpovedný. Mnohí sa snažia odpísať svoju autoritu a presúvať zodpovednosť na inú osobu. S obľubou hovoria: "Túto úlohu som mu odovzdal - on je za neho zodpovedný." Ale keďže sa v odpovedi vždy nájde nejaký senior, opýtam sa ho a mal by to vedieť. Sú ľudia, ktorí sa snažia byť všade a všade včas, prejavujú svojmu šéfovi aktivitu a záujem o spoločnú vec. Začína to časom nudiť, keď chce byť človek všade prvý. Mám rád iniciatívnych ľudí, ale bez fanatizmu. Zároveň je nepríjemné, keď človeku musíte neustále pripomínať: ak dostane úlohu, musí ju splniť včas.

Rozumná iniciatíva je vždy vítaná. Napríklad, opeknil som správcu z inej siete autoumyvární za dobré peniaze. A prišiel za mnou s množstvom nápadov. Jeho bývalé vedenie na to peniaze nevyčlenilo, keďže sa snažilo na všetkom ušetriť. Vďaka tejto konkrétnej osobe som sa rozhodol kúpiť drahé vybavenie a ušetriť na materiáli. Keď počúvate nápad a investujete doňho, samozrejme, sú chyby, no nevypláca sa to. Je to v poriadku. Netreba sa báť inovácií, neštandardných prístupov v biznise. Nikdy som nechápal biznismenov, ktorí do nápadu investovali posledný cent a potom, bez toho, aby to vrátili, začali ľudí tvrdo trestať. Je dôležité pochopiť, že v podnikaní dostanete prednosť iba v jednom prípade - ak pôjdete dole. Musíme sa snažiť nerobiť chyby, ale bez toho nie je možné podnikať. Nemýli sa len ten, kto nič nerobí.

Vážim si výkonných ľudí. Som presvedčený, že je potrebné najať tých, ktorí potrebujú peniaze. Ak človek dokázal nadviazať vzťahy v rodine, ľahšie si vybuduje vzťahy v kolektíve v práci.

Hlavným príjmom zamestnanca je 10% z výnosu a malú časť tvorí mzda. Potom ľudí zaujme ponuka doplnkových služieb: vysávanie auta zvnútra a pod. Ak prichytím zamestnanca pri čo i len malom podvode, mzdu mu nevyplatím a okamžite ho vyhodím. Zároveň pravidelne posielam svojich priateľov ako klientov na kontrolu slušnosti zamestnancov. Všetci to vedia a neriskujú to. A motivujúca je aj prítomnosť videokamier na autoumyvárni. Takéto podmienky budú vyhovovať čestnému človeku. Každý, kto neustále hovorí pravdu, nepotrebuje dobrú pamäť. V tomto smere súhlasím s Henrym Fordom. Jedného dňa zhromaždil 10 riaditeľov svojich tovární a spýtal sa ich, ako sa im darí. Všetci riaditelia boli jednomyseľní: podnikanie v ich oblastiach je v poriadku. Potom ich pozval so sebou na platenú dovolenku. O dva týždne neskôr sa ukázalo, že len jednému z desiatich režisérov sa bez neho naozaj darí. Vyhodil všetkých okrem tejto osoby. Budem sa snažiť zabezpečiť, aby to bezo mňa išlo dobre. Ale nič nemôže byť dokonalé. Preto som zatiaľ pripravený odísť na dovolenku maximálne na týždeň alebo 10 dní. Ale na tomto probléme budeme pracovať.

Je dôležité jasne popísať pokyny pre každého zamestnanca, náplň jeho práce, právomoci. Akonáhle človek prestane mať čas vykonávať určitú prácu, ale nie vlastnou vinou, ale pretože jej objem veľmi narástol, nie je potrebné šetriť, prejaví sa to na kvalite služieb. Keď bolo veľa klientov, odstránil som zo správcov úlohu kontroly peňazí. A najal niekoľko pokladníkov. V opačnom prípade príde mučený správca o peniaze – vaše peniaze. Ak sa človek s prácou nevyrovná, môže pokojne vypísať pokuty. Doteraz nebol vynájdený lepší motivačný nástroj ako peniaze. Nemôžete sa stať priateľom svojich zamestnancov – to ich uvoľňuje. Platí to najmä pre mladých zamestnancov vo veku od 20 do 25 rokov. Často žijú jeden deň: zarobené - utratené. Administrátori sú starší ľudia, starší ako 35 rokov. A k práci pristupujú zodpovednejšie, keďže majú za sebou rodinu, za ktorú sú zodpovední.

Sergey Karpinsky:

• Peniaze som nikdy nepovažoval za najdôležitejší motivačný faktor. Veľa ľudí, a to sú naši najmilší zamestnanci, pracuje pre zdvorilého „ďakujem“ klienta. Ale zároveň chápu, že potom takéto „ďakujem“ prinesie peniaze, keďže títo ľudia pôjdu práve do tohto obchodu a k tomuto predajcovi – teda obrat. Pri každodenných cestách pred všetkými prídem k predajcovi a hovorím: "Dnes máte najlepšiu vitrínu, tovar je perfektne vyskladaný - len tak ďalej!" A toto, musím povedať, je veľká motivácia! Napriek tomu v našom biznise nie sú žiadni nenahraditeľní. Okamžite jasne pridelím role a funkcie. A zameriavam sa na to, že treba byť zodpovedný sám za seba a nemiešať sa do cudzích vecí. Ste kráľ a boh vo svojom oddelení. Ak má návrh na prácu iného oddelenia, tak tohto človeka vždy vypočujem. A ak s ním súhlasím, poďakujem sa mu a jeho nápad uvediem do života. Som dokonca pripravený odmeniť nápady, ktoré priniesli zisk.

Silné a slabé stránky vodcu

Olga Nikitina:

• Rozvinutú intuíciu považujem za jednu zo svojich silných stránok. Veľmi mi pomáha robiť správne rozhodnutia. Za svoju silu považujem aj schopnosť vidieť dva-tri kroky dopredu, predvídať ďalší vývoj. Nebojím sa odchýliť sa od vopred naplánovaného plánu, ak mám pocit, že viac sa dá dosiahnuť opačným smerom. Schopnosť prepínať z jednej veci na druhú, uprednostňovať výkon niečoho. Vždy sa snažím vyzerať širšie, myslieť väčšie, povzniesť sa nad situáciu a vidieť perspektívy. Možno moja emocionalita bude pripísaná slabej stránke mužov, hoci to je charakteristické pre každú ženu. Nie nadarmo myslíme tou hemisférou mozgu, ktorá je zodpovedná za emócie. Myslím, že to nie je slabá stránka, ale vlastnosť, toto je môj štýl riadenia. A toto má svoju príchuť.

Vjačeslav Antonov:

• Ťažko sa hodnotím, ale mám solídne manažérske skúsenosti, skúsenosti s pobočkami, skúsenosti s organizáciou predajnej štruktúry, dobré vzdelanie, nástroje na získavanie odborných zamestnancov. Hovorí sa, že je to veľmi príjemný človek na rozhovor. Existujú, samozrejme, aj nevýhody – silná dôvera v ľudí. Pravdepodobne stojí za to mať asistenta, ktorý je menej dôveryhodný ako ja.

Tatiana Shvab:

• Pre lídra je dôležité inšpirovať podriadených príkladom. Som náročná na každého, ale predovšetkým na seba. Niekedy ľudia nepotrebujú hovoriť zbytočné slová, stačí ukázať skutkom. Samozrejme, existuje určitá úroveň informácií, ktoré by ste nemali a nemáte právo prezradiť podriadeným členom tímu (do určitého času alebo vôbec). Vo zvyšku by im malo byť jasné, ako projekt napreduje, aké sú plány. Mali by mať informácie, nemali by byť fixovaní na žiadnu časť tu a teraz a nemali by vedieť, čo sa stane zajtra. Myslím, že toto je moja silná stránka.

A čo slabiny? Som workoholik a som blázon. Stále neznášam hrubosť, dokonca sa do istej miery strácam, ak pred sebou vidím borca, na ktorého nemôžem odpovedať vecne, pretože výchova to nedovoľuje. Z toho je niekedy nejaká nevôľa, zmätok. Z pohľadu biznisu je to slabota, pretože na to vynakladáte energiu, musíte sa s takýmito situáciami nejako inak vyrovnávať a nasmerovať svoje sily kreatívnejším smerom, a nie „prečo a ako "uvažovanie. Je potrebné viac vnímať ľudí takých, akí sú, a na určité situácie reagovať, nie ich až tak prechádzať cez seba.

Sergej Kudrin:

• Pri akejkoľvek úlohe sa snažím prísť na podstatu veci, keďže nie som naklonený rozhodovaniu na základe názoru niekoho iného alebo iných subjektívnych faktorov. A hoci tento prístup mierne zvyšuje čas na rozhodnutie, určite bude správny a potrebný.

Aby som rýchlejšie a efektívnejšie riešil problémy spoločnosti, snažím sa nadviazať horizontálne prepojenia medzi vedúcimi rôznych oddelení, organizovať tímovú prácu.

Som presvedčený, že v práci sa treba sústrediť nie na emócie, ale na fakty a čísla. V tomto prípade medzi zamestnancami prebieha dialóg, ktorý vedie k riešeniu situácie.

A tiež by som chcel vymyslieť nejakú tabletku, aby som pracoval 24 hodín a zároveň mal stále rovnakú pracovnú kapacitu. Kým sa vynájde takýto zázračný liek, budem sa naďalej zdokonaľovať.

Tatiana Fomina:

• Líder musí byť kompetentný vo svojom odvetví. Pri doterajších skúsenostiach som sa stretol s tým, že výrobu nemal na starosti nikto iný. Stavbári, hutníci aj športovci – s takýmito lídrami sa personálu vždy ťažko komunikovalo. Poznajú hlavné body podnikania, ale keď začnú jemnosti, personál to má veľmi ťažké. Tu prichádza moja sila. Druhou silnou stránkou je schopnosť vidieť dopredu. Vidím celkový obraz a viem predvídať. Pre manažéra určitej úrovne je veľmi dôležitá dobre vypracovaná dlhodobá vízia podniku. Som dosť všestranný, ľahko prestaviteľný, neprestávam sa učiť a to je moja silná stránka. A nebojím sa priznať svoje chyby.

V živote som optimista a svoje chyby vnímam ako nahromadenie skúseností. A radšej budem ľutovať, čo som urobil, ako to, čo som nespravil. Hlavná vec nie je, že ste sa mýlili, ale hlavné je, že ste to opravili. Nie je desivé, že si spadol, dôležité je, že si dokázal vstať. Život každého z nás nie sú len vzostupy, ale aj pády. Najzásadnejšie je pamätať si na svoje chyby.

Pre manažérov so slabou pamäťou je veľmi ťažké pracovať s podriadenými. To poškodzuje imidž lídra, podriadení to môžu začať využívať vo svojich vlastných záujmoch a potom tým utrpí produkcia. Ak vodca vie zo svojej slabosti, musí sa snažiť o sebaorganizáciu. Hoci sa ľudia nemenia, môžete si v sebe vypestovať určité črty.

Existujú aj slabé stránky. Možno neschopnosť zostať ľahostajný k mnohým problémom. Ľahký perfekcionizmus, chcem, aby bolo všetko dobré, ale vo výrobe, ako v živote, nie všetko ide hladko a mám z toho veľké obavy. Tomu hovorím syndróm úspechu. Moja produkcia, moje produkty – musia byť tie najlepšie a toto, bohužiaľ, nie vždy vyjde.

Elena Mukhareva:

• Ak hovoríme o mojich silných stránkach, v prvom rade sú to skúsenosti. Ekonomika je všade rovnaká, bez ohľadu na to, čo robíte, hliník, konštrukcia alebo uhlie. Kedysi, keď som končil Moskovskú univerzitu, mali sme akademika, ktorý vždy hovoril tú istú frázu: „Chlapci, my vás neučíme niektoré odvetvia, pretože vždy nájdete poličku, kde je potrebná kniha, ktorú ste si prečítali a budete vedieť všetko o tomto odvetví." Je to skutočne tak. Čo mi ešte pomáha, je citlivosť a všímavosť k ľuďom. Pomáha mi to zvládať, lebo viem, čoho je človek schopný, čoho nie, to je, samozrejme, najdôležitejší faktor.

Existujú aj slabé vlastnosti. Občas niečo zabudnem, snažím sa to zapísať. Po služobnej ceste mám v hlave večný neporiadok. Prídete, okamžite sa ponoríte do problémov, začnete sa chopiť toho, čo ste zameškali. Možno je tam určitá dezorganizácia.

Pravdupovediac, hriech je v tom, že všade leziem, snažím sa riešiť veľa problémov naraz a všetko sa mi točí v hlave – jedno, druhé, tretie. Zručnosť klasifikovať úlohy nie je vždy dostatočná. Potom - je tu problém, ale nepáči sa mi to, a teraz zdržujem, zdržujem. Možno by sa to malo riešiť v popredí a potom robiť príjemnejšie veci.

Ako CFO neustále pracujem medzi mužmi. V Rusku je taký problém a vždy bude: neveria vám alebo sa k vám správajú inak, jednoducho preto, že ste žena. Musíte rozbiť pečiatky a potom ísť ďalej. Nie je možné ovládať mentalitu. Musíte to brať pokojne a dosiahnuť svoj cieľ, napriek tomu, že ste žena.

Vlastnosti, ktoré sú nezlučiteľné s prácou vodcu: nepozornosť, predovšetkým neschopnosť počúvať partnera. Ak ste tvrdohlavý človek a neviete, ako počúvať, výsledok nebude. Tvrdohlavosť by mala byť pozitívna, keď ste zvážili všetky pre a proti, skontrolovali niektoré veci v predchádzajúcich experimentoch. Potom je tvrdohlavosť pozitívna, pretože vedie k pozitívnym výsledkom. A pravdepodobne najdôležitejšou vecou nie je zostať na jednom mieste, musíte neustále študovať. Na jednej strane má každý rovnakú ekonomiku, no všetky firmy sú iné, čo znamená, že sa treba vedieť prispôsobiť a čiastočne aj prinútiť ľudí ísť ďalej. Preto, ak sa človek pošmykne alebo bude žmurkať, to je to najhoršie, potom nič nevyjde. Ako každý finančník, každý deň robíte kopu rozhodnutí, veľkých aj malých, ste zodpovedný za vážne veci. A táto zodpovednosť by mala byť vyjadrená nielen vo vašom podpise, ale aj vo vedomí toho, čo robíte. To znamená, že musíme neustále analyzovať. Každá fáza musí byť analyzovaná, čo sa stalo, ak nie, tak prečo, a pohnúť sa, pohnúť sa.

Vladimír Boronin:

• Myslím si, že flexibilita je silnou stránkou lídra. Klasický príklad z reálneho života: flexibilné veže na lanách sú stabilné a odolné. Ak chcete vyriešiť strategický problém, niekedy sa musíte skloniť, vydržať, odstrániť ambície. Kde začínajú ambície, končí podnikanie. Ambície musia byť vnútorné, nastavené na riešenie vážnych výziev.

Vodca musí byť podľa definície presný, inak môže dôjsť k čisto technickým chybám.

Na prácu s informáciami používam logickú pamäť, v rámci logiky sa dá zostaviť a nezabudnúť akékoľvek množstvo informácií. Pomáha počítač, lokálna sieť, internet. Neustále stanovujem úlohy manažérskeho účtovníctva pre podriadených, najmä riadenie ziskovosti spoločnosti. Za svoje nedostatky považujem prílišnú demokraciu, ktorá predlžuje časový rámec na realizáciu podnikateľských zámerov.

Elmíra Magomedová:

• Pravdepodobne jednou z mojich silných stránok je schopnosť robiť zodpovedné rozhodnutia, simulovať rôzne scenáre a byť pripravený na akýkoľvek scenár. Okrem toho verím, že neexistujú žiadne neriešiteľné a nezvratné situácie.

Moje slabé vlastnosti sú zmeny od neprimeranej jemnosti k prílišnej prísnosti. Múdry vodca sa vždy drží zlatej strednej cesty. Bohužiaľ, stále sa mi to nedarí. Toto je vlastnosť mojej postavy, ale neustále na sebe pracujem a čoskoro sa, dúfam, naučím udržiavať rovnováhu.

Maxim Sinyakov:

• Radšej hodnotím svoju prácu podľa konkrétnych ukazovateľov. Hlavným kritériom je hodnotný konečný produkt činnosti. Napríklad, ak sme si v minulom roku stanovili cieľ predávať produkty o 20 % viac ako rok predtým a splnili sme ho (bez zvyšovania nákladov a znižovania cien), tak môžeme predpokladať, že som dobrý líder, keďže som dokázal zabezpečiť výsledok.

Všetky ostatné kritériá sú súborom vecí, ktoré sú špecifické pre každú jednotlivú organizáciu za daných okolností. Zmena okolností – zmeny štýlu riadenia. A oveľa viac závisí od osobných kvalít človeka. Výhody sú pokračovaním nevýhod. A naopak. Napríklad, Snažím sa v tíme vytvárať dobrú atmosféru, aby ľudia mali energiu do práce, chodili sem s radosťou, mali záujem. Je nevyhnutné, aby všetky dosiahnuté pozitívne výsledky boli nejakým spôsobom vyjadrené, zdôrazňujeme: zamestnanci musia mať víťazný štát. A ak sa stane, že budú potrebné nejaké tvrdé opatrenia, tak musím prejsť na pre mňa nezvyčajný štýl vedenia.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Za svoju silnú stránku považujem práve rovnaký vzťah k personálu a prístup k personálu. Mnohí podnikatelia uprednostňujú zisk, pričom zabúdajú, že k ľuďom samotným treba pristupovať s úctou, nie ich vyžmýkať ako citrón. Z mojej strany som sa snažil vytvoriť dobré pracovné podmienky: vybavil som relaxačnú miestnosť, kde som nainštaloval nielen čalúnený nábytok a kuchynskú súpravu, ale aj masážne kreslo. Takýto milý prístup však personál často neocení. Niekedy to prinesú k veci a vy musíte urobiť ťažké rozhodnutia.

Niekedy robíme to, čo považujeme za správne a myslíme si, že by to tak malo byť. V skutočnosti musíte neustále komunikovať s personálom, aby ste zistili ich skutočné potreby. Tiež nedostatok strachu z ťažkostí pripíšem silnejšej stránke. Áno, je strašidelné ísť do podnikania, ktoré je pre vás nové, kde nič neviete. Postupom času však môžete vyriešiť akýkoľvek problém.

Niekedy však ľudský prístup k zamestnancom nakoniec vyústi do pohŕdavého postoja z ich strany. To isté niekedy platí aj o partneroch. Úroveň ľudí je rôzna, no tajomstvá komunikácie sú rovnaké. Vždy musíte dodržiavať určitú stratégiu: musíte byť vždy rešpektovaní. Vždy by ste si mali udržiavať určitý odstup od ľudí – každý človek by mal poznať svoje miesto. Existuje fráza: "Ak otvoríte náruč, pomôžete tým ukrižovať sa."

Ďalšia slabá stránka: stane sa, že zabudnem na veci alebo plány. So zabudnutím treba bojovať. Teraz si robím každý večer plán na ďalší deň, aby mi podľa možnosti nič neušlo. A uprednostňovať veci. Na autoumyvárňach som bol v prvých mesiacoch ich fungovania. A teraz sa snažím byť ráno 2 - 3 hodiny a večer brať zmenu. Správcovia a zamestnanci poznajú zákazníkov lepšie ako ja. Ale kvôli prevencii navštevujem pracovisko každý deň - aby som sa neuvoľnil.

Sergey Karpinsky:

• Verím ľuďom a vediem s nimi dialóg. Chápem, že moje podnikanie závisí od nich. Vysvetľujem im, že nie sú len predajcovia, ale účastníci obchodu, že im zverujem prácu môjho života, môjho dieťaťa. Ak s niečím nesúhlasia, radšej mi o tom otvorene povedia. Ak zásadne nesúhlasíme, je lepšie odísť.

A mojou slabou stránkou ako lídra je mäkkosť v niektorých otázkach. Často neplním svoje sľuby o pokutách a iných trestoch – je mi ľúto ľudí a oni to cítia. Žiaľ, doteraz som pravidlá nenapísal písomne ​​- sú dohodnuté len ústne. Pokuty sa udeľujú za sťažnosti zákazníkov, za meškanie, za nedodržanie popisu práce. Ale ľudia mi nesedia na krku a vidia môj ľudský postoj k nim. Ak vidím, že z nedbanlivosti sa stáva systém, radšej sa s touto osobou rozlúčim, pretože systém pokút v tomto prípade nemôže vyriešiť problém. Nemám príležitosť strácať čas objasňovaním vzťahu: ak človek prvýkrát nerozumel, nemá zmysel vysvetľovať 2-3 krát. Niekedy je potrebné, aby človek pocítil tvrdosť života.

Nemôžem povedať, že som zábudlivý človek. Vždy kontrolujem niekoľko dôležitých bodov: prítomnosť okuliarov, dokladov, mobilu, pera, pasu, kľúčov od auta a kľúčov od bytu. Keď odídem z domu, hneď pozorne skontrolujem, či mám všetky tieto veci pri sebe. Toto sa už robí automaticky. Veľa prípadov vediem na svojom mobilnom telefóne, ktorý niekedy zvoní každé 3-4 minúty, takže jeho strata smrti je podobná. Spravidla sa zaobídem bez zápisníka – informácie si uchovávam v hlave. Áno, občas sa na niečo zabudne, ale veci, ktoré sú pre biznis podstatné, mi nemôžu ísť z hlavy. Ak vodcu mučí zábudlivosť, treba s tým skutočne bojovať.

Alexander Semjonov:

• Sú rôzne typy vodcov. Som jeden z tých, ktorí sú zameraní na výsledky, na rozvoj. Môžem konať v podmienkach vysokého stupňa neistoty, to znamená pokračovať v konaní napriek tomu, že situácia na trhu je úplne nepredvídateľná. A v týchto podmienkach viesť ľudí. Mojou slabou stránkou je, že nerád strácam čas detailnými riešeniami. To znamená, že ak je problém už vyriešený a pochopený, radšej ho odovzdám inej osobe na spresnenie a vykonanie. To nie je pre vodcu veľmi dobré, problém často spočíva v detailoch. Na tomto kresle nebudem sedieť navždy. Naša spoločnosť je jednou z mála v odvetví, ktorá už má za sebou zmenu vedenia. Toto bolo oznámené pred tromi rokmi a ja chcem po určitom čase urobiť to isté. Nechcem byť generálnym riaditeľom doživotne. Trh sa mení. Je potrebné, aby ľudia v tejto spoločnosti vyrastali a nikam neodchádzali. Ak sa objaví človek, ktorý dokáže to, čo ja, nie je to o nič horšie, chvalabohu. Mojou úlohou je takého človeka nájsť, vychovať.

Silný líder - silný tím

Olga Nikitina:

• Človek nemôže byť vo všetkých ohľadoch rovnako rozvinutý. Každý má svoje vlastnosti, preto nevidím nič neprirodzené na tom, že sa obklopujem ľuďmi, ktorí sa dokážu dopĺňať. Takže som obklopený top manažérmi, každý z nich je odborníkom vo svojom odbore. Preto po vypočutí každého názoru a niekedy aj po hádke sa rozhodnem. Ako viete: pravda sa rodí v spore.

Tatiana Shvab:

• V prvom rade musí líder pri nábore tímu vopred vedieť, akými kompetenciami a osobnostnými vlastnosťami budú disponovať jeho zamestnanci. Toto je prvá vec. Po druhé: musíte vedieť identifikovať jeho silné stránky v človeku. Ak človek pracuje v projekte, ktorý ho nevyťahuje, musíte pochopiť, že existujú rôzne okolnosti. Nedá sa jednoznačne povedať, že si za to môže človek. Niekedy treba zmeniť technológie, niekedy ide len o chybu, ktorej dôvod vôbec nie je neprofesionálny. Vo všeobecnosti negatívne hodnotenia nestimulujú ľudí k dosahovaniu pozitívnych výsledkov. Som si istý, že na vine je líder, ktorý si zle stanovil úlohy alebo človeka veľmi dobre nevidel. Po tretie, nikdy by ste sa nemali báť robiť chyby a svoje nedostatky by ste mali vždy včas napraviť. Ak vidíte, že ste urobili chybu pri výbere zamestnanca, musíte sa mu ospravedlniť a navrhnúť alternatívne možnosti práce. Mimochodom, v živote som mal situácie, keď ľudia sami žiadali prácu v iných oblastiach a otvorene hovorili, že si to nemôžu dovoliť. Myslím si, že toto je vo všeobecnosti špeciálna úroveň, keď človek príde a povie: "Vieš, som taký cool, skvelý, ale mám iné ciele a ciele, nezaujíma ma to a je to ťažké." Myslím, že toto je akrobacia. Aj takéto situácie sa stávajú. Nebojte sa robiť chyby. Ak sa človek bojí robiť chyby, potom je nepravdepodobné, že uspeje ako dobrý vodca.

Ďalší dôležitý bod. Ak pracujete v tíme silných ľudí, tak aj to vás motivuje – stať sa lepším, silnejším, profesionálnejším. Existuje výraz, že schizofrenici podnikajú. Schizofrenici nie sú v medicínskom zmysle slova. Ak má človek nápad a snaží sa ho uviesť do života, doslova nad ním blúzni, tak ho spravidla mnohí vnímajú ako schizofrenika. Ale keď človek túto myšlienku zrealizuje, tí, ktorí ho vnímali neadekvátne, povedia: "Fuj, to si môžeme zopakovať." Taký je život. Nebojte sa vybočiť zo stereotypov, aj keď pracujete v tak konzervatívnom odvetví, akým je bankovníctvo.

Sergej Kudrin:

• Pre vedúceho je šťastím, keď sú vedúci oddelení, oddelení a riaditeľstiev plne kompetentní v otázkach, za ktoré zodpovedajú. Som si istý: neexistujú univerzálni špecialisti, existujú profesionáli vo svojom odbore, vo svojom odbore. Musia generovať nápady a prichádzať s riešeniami, pričom ich musia podložiť dobrými argumentmi. Mojou úlohou ako vedúceho je „viesť“ proces, nie vykonávať školenia na pracovisku, vysvetľovať účtovníkovi, ako zostaviť súvahu a predajcovi, ako predávať služby.

Samozrejme, že je dôležité, aby mal manažér skúsenosti a znalosti vo všetkých oblastiach činnosti firmy – vyhnúť sa podvodom zo strany tých „nenahraditeľných“ zamestnancov je samozrejmosťou. V opačnom prípade budú zobrazovať aktivitu, vedúci bude presvedčený, že práca sa skutočne hýbe a spoločnosť pôjde ku dnu.

Mnoho lídrov sa bojí obklopiť ľuďmi, ktorí sú akosi silnejší a lepší ako oni sami. Verím, že sa toho netreba báť, treba sa o to snažiť.

Alexander Kiselev:

• Určite sa musíte obklopiť ľuďmi, ktorí sú silní v tom, v čom ste slabí alebo nie celkom kompetentní. Po prvé, nemali by ste sa báť konkurencie. Po druhé, spoločnosť nemôže a priori držať len jedného lídra, jednu osobu. Tu je potrebné zaradiť silných ľudí do smerov, zveriť im dôležité procesy, dať im možnosť zapojiť sa do kreativity, dať možnosť robiť vlastné zmeny v procesoch firmy. Dobrý vodca je silný vodca a nikdy sa nebojí konkurencie vo svojej spoločnosti. Silných ľudí môže odstrániť iba slabý, zbabelý a neistý vodca. Silní ľudia sa vôbec neboja pracovať s rovesníkmi.

Elena Mukhareva:

• Samozrejme, každého treba motivovať po svojom, pretože všetci ľudia sú iní. Materiálna motivácia vo firme existuje, no ovplyvňuje jednu časť života.

V práci je potrebné dbať na osobné vlastnosti človeka. Bez toho sa nedá fungovať. Niekto je taký sčítaný, dokáže zorganizovať prácu tak, že so sebou pritiahne obrovské množstvo ľudí. Niekto fňuká, fňuká, no napriek tomu robí svoju prácu. Všetci ľudia sú iní, len pre každého musíte nájsť kľúč.

Pre lídra je užitočné obklopiť sa ľuďmi, ktorí sú v niečom silnejší ako on, pretože schopnosť delegovať právomoci je jedným z dôležitých bodov každého lídra. Ak sa taký človek objaví a viem, že je to eso v nejakom bloku, tak sa snažím na takého človeka spoľahnúť a úplne mu dôverovať. Pretože na všetko nie je dosť času.

Vladimír Boronin:

• Vždy ma zaujíma práca kolegov v personálnom manažmente, či už z hľadiska rozvíjania motivácií konkrétnych zamestnancov, ako aj vytvárania vysoko efektívneho manažérskeho tímu.

Formula „O všetkom rozhodujú kádre“ nie je morálne zastaraná. Ak sa objaví kvalifikovaný odborník s tvorivými schopnosťami a v štruktúre lineárneho riadenia nie sú voľné miesta, nájdeme mu prácu podľa princípu maticového systému riadenia.

Efektívnosť systému definujem jedným kritériom:

• rýchlosť inovácie a inovácie. Ak ste si vybudovali byrokratický systém, úpadok firmy je hneď za rohom...

S nástupom krízy sa trh práce zdynamizoval, pribúdajú príležitosti na výber kvalifikovaných pracovníkov.

Na prípravu kvalifikovaných pracovníkov má podnik uzatvorenú dohodu s vysokou školou, pomáhame rozvíjať materiálnu základňu vzdelávacej inštitúcie, vyučujeme odborné predmety odborníkmi a dávame možnosť absolvovať praktický výcvik na pracoviskách.

Kritériami výberu personálu sú profesionalita a slušnosť.

Je veľmi dôležité, aby zamestnanec počas skúšobnej doby nezostal nepovšimnutý a neoceniteľný. Je potrebné určiť, do akej miery je špecialista pripravený žiť a pracovať v záujme podniku, pretože to je základom pre vytvorenie efektívneho manažérskeho tímu a tu zohrávajú úlohu nielen materiálne faktory. Podľa Maslowovej teórie má človek veľa potrieb a podľa týchto potrieb sa ľudia delia podľa určitého štatistického vzoru. Ak k tomu pridáme analýzu personálu podľa psychologického princípu, dostaneme zložitý systém, pripomínajúci integrál, ktorý by som nazval „Integrál kvality života“ a človek ho musí vedieť vypočítať.

Nebojím sa obklopiť ľuďmi, ktorí sú kompetentnejší v tom, na čo nie som dostatočne pripravený, pretože to prináša synergický efekt v pracovnom prostredí tímu a pretože sám sa neustále vzdelávam a zvyšujem latku vedomostí pre seba.

Podľa najnovších štatistík z trhu práce viac ako 70 % ľudí, ktorí menia prácu, nie je spokojných s mikroklímou v tíme ani pri dobrom materiálnom ohodnotení. To naznačuje, že spoločnosť sa už v Maslowovej pyramíde posunula o krok vyššie a ľudia sa viac zaujímajú o uspokojovanie sociálnych potrieb.

Psychologická kompatibilita v tímoch je dôležitá – a túto prácu by mal vykonávať profesionál.

Dôležitý je osobný príklad a optimizmus lídra. Je potrebné zabezpečiť, aby sa medzi pracovníkmi nevytvárali zóny nepreťaženia a aby existoval stály prístup k práci. Aj keď je to ťažké, zaťaženie je veľmi vážne, ale deje sa to na pozadí absolútne objektívneho hodnotenia práce vedúcim všetkých jeho podriadených, je to záruka vytvorenia zdravej mikroklímy v tíme a konsolidácia špecialistov. Tradičné páky na zabezpečenie personálu v podniku: mzdy, pracovné podmienky a vyhliadky na bývanie.

Maxim Sinyakov:

• Všetko závisí od nastavených úloh. Ak sú potrebné kreatívne, kreatívne riešenia, potom sú určite potrební silní ľudia a osobnosti. V zásade platí, že prístup s vytváraním slabšieho prostredia má právo na existenciu. To je v prípade, keď je potrebné vykonávať mechanické procesy a personál je povinný vykonávať všetky operácie správne a presne a každý zamestnanec má na dohľad iba svoju vlastnú oblasť práce.

Vo všeobecnosti môžete moju predstavu o prostredí formulovať ako integráciu. Snažím sa o neustály rozvoj, preto chcem mať vedľa seba ľudí, ktorí sú tiež naladení na sebazdokonaľovanie. Získavať nové poznatky a ovládať pokročilejšie technológie je možné len vtedy, keď je silné prostredie. Zároveň je dôležité, aby bola v podniku zachovaná hierarchia a integrácia prebiehala na úrovni vedomostí, zručností a pod.

Sergey Karpinsky:

• Snažím sa budovať svoje podnikanie podľa princípu „nie ja pracujem, funguje systém“. Pred predajcami netajím príjmovú a výdavkovú stránku podnikania. Naopak, prinútim predajcov počítať moje peniaze. Nech vidia môj systém vzťahov s dodávateľmi, predajcami, zákazníkmi. Systém práce s dodávateľmi je založený na konkurenčnom princípe. Zámerne neodoberám všetko mäso od jedného dodávateľa, aj keď som s kvalitou produktu spokojný. Som presvedčený, že dodávatelia by mali byť podporovaní. Ak zoberiem všetko jednému človeku, stane sa monopolistom a bude nám diktovať svoje podmienky.

Čas v podnikaní

Vjačeslav Antonov:

• Čas na podnikanie nie je zlý ani dobrý, taký je. Áno, teraz je to ťažké, príjmy obyvateľstva klesli a podľa toho, aké má človek priority, plánuje svoje výdavky. Solídna časť populácie vo veku od 20 do 45 rokov začína presúvať priority iným smerom. Zdravie ustupuje do pozadia. A čím viac ľudí venuje zdraviu pozornosť, tým je pre nás podnikanie výnosnejšie. Ďalší bod – existuje systém dobrovoľného nemocenského poistenia. Tento smer budeme rozvíjať, ale zatiaľ sa na ňom nezúčastňujeme. Necítim žiadnu depresiu, hrozné, krvavé lekcie z krízy. Moskva je stále vyspelá metropola, nás sa toto dotklo menej.

Sergej Kudrin:

• Teraz je vhodný čas na podnikanie: môžete vymýšľať a realizovať rôzne nápady a zarábať. Úspech závisí od toho, ako veľmi sú služby spoločnosti žiadané a aká je dynamika. Naša spoločnosť dáva ľuďom možnosť realizovať jednu zo svojich základných potrieb – komunikovať, vymieňať si informácie a emócie. Takže dopyt po komunikačných službách a najmä po IP telefónii ako najziskovejšom spôsobe telefonovania na veľké vzdialenosti a do zahraničia bude len narastať. A nechýba nám dynamika – neustále prichádzame s novými službami, ktoré sú pre klienta užitočné a pohodlné, znižujeme tarify. Čas by sa mal tráviť užitočne: rozvojom podnikania, riešením nových zaujímavých problémov - a potom to bude fungovať pre vás a pre rozvoj spoločnosti.

Alexander Kiselev:

• Náš moderný biznis je ako nejaký strašný rýchlovlak. A dni, mesiace, roky utekajú, no niekedy sa treba zastaviť a popremýšľať, čo vás čaká ďalej. Mám malého syna, v máji bude mať tri roky. Keď sa blížim k tejto etape života, dal som si za úlohu odísť z Moskvy a teraz žijeme v regióne, zmenili sme byt za chatu v regióne Moskva. Celá rodina sa snažíme byť viac vonku, lyžujeme, v lete oddychujeme na jazerách. Životné tempo je dnes veľmi rýchle a podnikanie zaberá veľa osobného času. V takejto situácii si treba nájsť čas pre seba, pre rodinu, pre svoje zdravie. Dnešná doba nás požiera, požiera. Tu treba vedieť odolať, naučiť sa manažovať si čas – plánovať si podnikanie a oddychovať vopred.

Elena Mukhareva:

• Máme jedinečnú krajinu. Nemáme zlé, nezaujímavé časy. Samotný čas je zaujímavý svojou veľkou dynamikou. Dokonca aj kríza, ktorá nastala v roku 1998, bola vo všetkých ohľadoch komplikovanejšia, po prvé preto, že sa stala prvýkrát, boli sme ešte veľmi suroví. Čo sa dialo, objavenie sa cenných papierov, zmeniek, nebolo to nič nové, ale bolo to ťažké, prešľapovali sme, niekde sme niečo pochopili, niekde tušili. Súčasná kríza prebehla, ale z môjho pohľadu prešla ľahšie, pretože tam bola skúsenosť, škola predchádzajúcej krízy. Áno, bolo obdobie, keď si mysleli, že je všetko naozaj zlé, potom sa pozriete, všetko sa začne zotavovať oveľa rýchlejšie ako v predchádzajúcej kríze. Teraz sa veľa rozprávam s kolegami z ministerstva hospodárstva, vidno, že sa všetci otriasli a išli ďalej. Aj keď, samozrejme, ideál ešte len príde. A teraz moji kolegovia, ktorí prišli zo zahraničia, ekonómovia a finančníci zo Západu, nerozumejú mnohým veciam, ktoré sa u nás dejú. A cítime sa ako ryby vo vode. Preto, ako hovoria Číňania: „Nech ti bože bráni žiť v ére zmien“, možno sme sa na to narodili. Cítime, že si tieto zmeny užívame.

Vladimír Boronin:

• Ruský kapitalizmus má 14 rokov, je to stále tínedžer, najmä v porovnaní s európskym a americkým kapitalizmom, ktoré majú viac ako 200 rokov. Intenzívny rozvoj je najmä tam, kde prichádza veľký kapitál.

Náš biznis, ktorého základom je malý a stredný, sa potrebuje učiť.

Platí to aj pre riadiace štruktúry obcí, zakladajúce subjekty federácie, makroekonomiku, pretože všade sú rozpočty, ich plniace a výdavkové časti, s jednotnými pravidlami pre obchodné procesy.

Je veľmi dôležité zvážiť etickú stránku podnikania, pokiaľ prevláda oportunistický prístup. Končí to tým, že nakoniec všetci nežijeme tak, ako chceme...

Plánovať, predvídať, predvídať

Olga Nikitina:

• Schopnosť predvídať a kalkulovať zmeny považujem za veľmi dôležitú pre úspešnú prácu. Tu sa do značnej miery spolieham na svoju intuíciu: už viackrát mi pomohla nájsť správne riešenie.

Často je veľmi dôležité vycítiť náladu v spoločnosti a správne ju posúdiť. Stáva sa, že hotové odpovede ležia na povrchu, ale nikto si ich nevšimne a len intuícia nabáda: "Áno, tu je - riešenie! Vidieť!" Samozrejme, treba mať vždy prehľad o udalostiach, držať prst na pulze, takže môj deň začína sledovaním najnovších tlačených vydaní, noviniek na internete. Pomáha to orientovať sa v udalostiach, ktoré sa odohrávajú vo svete.

Vjačeslav Antonov:

• Zmeny v podnikaní možno predvídať, pretože nie sme jedineční v našom vývoji a ideme vychodenými cestami. Napríklad, čo sa týka dobrovoľného nemocenského poistenia, všetko sa už stihlo pred nami.

Sergej Kudrin:

• Keď sa venujete rozvoju podnikania spoločnosti, nemožno ignorovať zmeny vo vonkajšom prostredí. Ak sú priaznivé, potom majú všetky podniky väčšie šance na úspech, ak nie veľmi, musíte ich vedieť včas predvídať a pripraviť sa na ne. Napríklad, zmeny v legislatíve v oblasti komunikácií či vstup nebezpečného nového konkurenta na trh. Spravidla sa takéto zmeny na trhu dajú ľahko predvídať - stačí neustále sledovať tlač a venovať osobitnú pozornosť telekomunikačným správam. Existujú aj ďalšie zmeny, ktoré je takmer nemožné predvídať, ako napríklad rôzne politické a globálne ekonomické udalosti. V takejto situácii je hlavné rýchlo a správne reagovať a tým znížiť negatívne dôsledky pre firmu. Čokoľvek sa stane, musíte si pamätať: neexistujú neriešiteľné problémy, existujú správne a nesprávne rozhodnutia. Zlyhania sa stávajú každému, ale ja nie som naklonený dvakrát šliapať na tie isté hrable.

Alexander Kiselev:

• Ľudia, a nielen tí, ktorí absolvovali magisterské programy a MBA, majú určité skúsenosti s analýzou vonkajšieho prostredia, vzdialeného aj blízkeho vonkajšieho prostredia, rozumejú ekonomickým a politickým rizikám. Toto všetko, keď sa teória aplikuje na určitú pracovnú skúsenosť, tvorí akúsi profesionálnu intuíciu s cieľom niečo zmeniť, niečomu porozumieť. Profesionálna intuícia podľa mňa prichádza len so skúsenosťami. Pri určitých akciách chápete, ako sa bude správať hlavný trh. Keď poznáte hlavný trh, chápete, že zmeny v niektorých procesoch v reťazci vedú k zmenám procesov priamo na vašom trhu, s vašimi dodávateľmi a zákazníkmi. Vo všeobecnosti sa procesy menia veľmi, veľmi rýchlo. Kríza v roku 2009 nám ukázala, ako rýchlo sa dnes menia procesy, ako rýchlo sa mení situácia na trhoch, ako drasticky sa to otáča opačným smerom a ako rýchlo po odsunutí dna môže začať opäť stúpať. Ak vezmeme analýzu kríz z minulosti Ameriky a Európy, pochopíme, že ak predtým trvali dlho, od 3 do 5 rokov, dnes sa tieto procesy menia oveľa rýchlejšie. A je možné, že zajtra budeme takéto ekonomické javy zažívať čoraz častejšie a čoskoro sa budú nazývať nie vzdialenými rizikami, ale systémovými, ktoré bude potrebné neustále brať do úvahy.

Elena Mukhareva:

• Pre úspešný vývoj je potrebné predvídať zmeny. Moje vzdelanie je makroekonomické, prvým vzdelaním som kybernetický ekonóm, ale ako sa hovorí, profesionalitu nemožno piť, sú určité signály, príznaky, keď pochopíte, že sa niečo chystá. Ale nemôžete vždy uhádnuť, ak nepoznáte situáciu dostatočne blízko.

Nie vždy sa dalo na zmeny reagovať, ale dalo sa to. A to platí aj pre zmeny kurzu rubľa voči doláru, to veľmi ovplyvňuje našu ekonomiku, pretože máme stále čerstvé „šváby“, keď od 6 rubľov. dolár stúpol na 18 - 20. Len reagujete na postoj nášho nákupcu uhlia, chápete, že sa tam niečo deje, že sa niečo chystá. A na spolupráci s bankami to cítiť. Chápem, že to nie je ani predtucha, ale analýza situácie, ktorá sa okolo vás deje, dáva určité dobré výsledky.

Vladimír Boronin:

• Ak líder nepredpovedá zmeny, tak sa neuskutočnia a veci nebudú fungovať. Zdrojom informácií pre prognózu sú kontakty v rámci Akadémie národného hospodárstva a naši maloobchodní zákazníci.

Alexander Semjonov:

• Existujú rôzne zdroje – zákazníci, partneri, priemyselné združenia, zamestnanci. Poskytujú základné informácie pre pochopenie situácie na trhu. Tieto informácie zbierame, diskutujeme a rozmýšľame, čo ďalej. Z tlače ... Každé ráno pätnásť minút čítam o tom, čo sa deje v hlavných oblastiach. To ale nie sú strategické informácie, skôr správy o dianí na trhu.

Maxim Sinyakov:

• Existuje predpovedná technológia, ktorá sa používa, keď potrebujete získať objektívne a spoľahlivé údaje. A existujú aj rôzne úrovne systému, podľa ktorých je možné robiť predpovede. Pohľad do budúcnosti je často štúdiom minulosti: na základe skúseností možno odvodiť určité vzorce. Vzhľadom na to, že informačné toky sú v súčasnosti veľmi silné, situácia sa rýchlo mení, potom je potrebné vyvinúť obrovské úsilie na integráciu celého obsahu. A v skutočnosti to nie je najefektívnejší spôsob. Ak chce firma preraziť do budúcnosti, tak je potrebné sledovať situáciu, kde vzniká. Ešte lepšie ovplyvňovať situáciu alebo sa podieľať na tvorbe pravidiel hry. Všetko, čo sa nám predkladá vo forme noviniek, je skutočne len odrazom toho, čo sa už stalo. Moje prognózy sú založené na neustálych kontaktoch s cieľovými skupinami – odbornými a priemyselnými komunitami, predstaviteľmi štátnej správy, klientmi a ich okolím. Len tak sa dá pozerať do budúcnosti.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Schopnosť predvídať zmeny je pre podnikanie veľmi dôležitá. Je veľmi dôležité držať prst na tepe udalostí: čítať médiá (masmédiá), sledovať reklamy na internete. Ak existuje aktívna reklama na určité služby alebo tovar, znamená to, že teraz je medzi obyvateľstvom žiadaný. Niekedy sú informácie zaznamenané v podvedomí - ste len pozorní voči všetkému, čo vás obklopuje: vyhlásenia ľudí, reklamy, správy v médiách. Zdá sa, že nejde o nič unikátne, no aj tak sú tu zaujímavé informácie – pre prípad. A v určitom okamihu sa všetky tieto informácie nahromadia, postupne sa analyzujú a zrazu bum - vystrelí! Zdá sa, že ste pre to neurobili nič zvláštne, ale výsledok je!

Sergey Karpinsky:

• V prvom rade treba sledovať médiá – médiá. Akú tému začínajú presadzovať a preháňať. A ak sa vám podarí dostať sa do tejto témy, ušetríte na určitej reklamnej propagácii. Dostal som sa k téme „Kúpiť Nizhegorodskoye“ – program vlády regiónu Nižný Novgorod, ktorý propaguje miestny tovar. Obyvatelia mesta a regiónu – naši potenciálni klienti – tieto informácie neustále čítajú a veria im. Naši ľudia sú zvyknutí dôverovať médiám. V podstate využívam bezplatnú inzerciu. A na základe toho musíte ukázať výhody vášho produktu a získať pozornosť zákazníkov. O téme ekologických produktov sa hovorí už mnoho rokov. Postupom času, keď budú ľudia na ne pripravení, začneme predávať aj tieto produkty. Každé podnikanie by malo byť založené na myšlienke. A čím je silnejší a nápadnejší, čím je jedinečný, tým ľahšie sa bude podnik rozvíjať.

Chyby a zlyhania

Olga Nikitina:

• Vždy treba myslieť pozitívne. Len pozitívne myšlienky priťahujú pozitívne výsledky. Náš život je príliš pominuteľný na to, aby sme sa zastavili a rozčúlili kvôli zlyhaniam, aby sme sa zapojili do sebaskúmania. Človek sa musí stále posúvať vpred, snažiť sa dobyť nové výšiny a zlyhania brať ako obohacujúcu skúsenosť.

Vjačeslav Antonov:

• Samozrejme, neúspech je frustrujúci. Nie však dlho. Najprv si treba uvedomiť, čo sa stalo, upokojiť sa, pochopiť, v čom bola chyba. Každé zlyhanie má špecifické vysvetlenie. A z toho je už možné vyvodiť závery. Učíte sa z chýb. Samozrejme, že je lepšie učiť sa od cudzích ľudí, ale nie vždy je to možné. Niekedy sa ukáže, že v novej oblasti batožiny ešte neboli vyriešené chyby iných ľudí. Alebo jednoducho nie je nikto, kto by ich vyzval a pomohol im vyhnúť sa.

Tatiana Shvab:

• Vezmite si napríklad vyjednávanie. Keď idete na rokovania, prirodzene, majú cieľ, musíte dosiahnuť výsledok. Predpokladajme, že sa môžu zaseknúť. Báť sa a byť naštvaný znamená podpísať svoju neprofesionalitu. Naopak, musíte si problematiku serióznejšie naštudovať, získať viac informácií, aby ste pochopili, čo zákazníci potrebujú. V biznise je úspešný človek, ktorý opakovane spadol do jamy, no vyviazol z nej s novými vedomosťami, novými skúsenosťami a posunul sa ďalej. Obchod nikdy nejde hladko. Chcel by som vidieť tých, ktorí pracujú bez drsnosti a zlyhania. Niečo také som v biznise ešte nevidel. A potom, ako môžete mať pozitívnu skúsenosť bez negatívnej?

Sergej Kudrin:

• Zlyhania sa stanú každému, ale ja nie som naklonený robiť tie isté chyby dvakrát. Čokoľvek sa stane, musíte si pamätať: neexistujú neriešiteľné problémy, existujú správne a nesprávne rozhodnutia. Najhoršie je však zlyhanie v dôsledku nečinnosti. Myslím si, že je lepšie ľutovať, čo sa urobilo, ako to, čo sa nespravilo.

Alexander Kiselev:

• Sú situácie, keď sa úplne každý naučí len na vlastných chybách. Je veľmi ťažké všetko predvídať, keď máte svoj vlastný názor, existuje charakter, keď chápete, že to musíte robiť takto, ale stále to robíte inak. A až potom, po svojich chybách, si uvedomíte: to je normálne, malo by to tak byť. Neúspech je dobrý, bez neho sa nedá učiť. Chyby nerobí len ten, kto nič nerobí. Preto by mal mať každý chyby. Len človek by si mal z neúspechu, ktorý utrpel, vyvodiť dôsledky a pochopiť, či je to chyba v obchodnom procese, alebo je to jeho vlastná ľudská chyba a brať všetko tak, aby sa táto chyba v budúcnosti neopakovala. Ale ak vodca dvakrát stúpi na tie isté hrable, ľudovo povedané, potom je zlý vodca.

Kríza naučila veľa nových zručností. Spoločnosti, ktoré odolali a prijali potrebné opatrenia v správnom čase, sú teraz pri tvorbe stratégie vyváženejšie. Do tohto čísla počítam aj svoju spoločnosť. Počas krízy sa nám podarilo nielen odolať, ale aj zvýšiť podiel na trhu, kde pôsobíme. Takéto situácie jednoznačne učia predovšetkým brať do úvahy riziká v akomkoľvek procese, či už ide o plánovanie, či už ide o hľadanie financií, či ide o zostavovanie dlhodobej obchodnej stratégie. Všade by malo existovať niečo ako systémová rovnováha. Vždy treba počítať s rizikami. Prvý trpel ten, kto ich nebral do úvahy.

Elena Mukhareva:

• Existujú aj zlyhania. Neúspech je dobrá skúsenosť, dobrá šanca, pretože všetci sme ľudia, robíme chyby, nie vždy sa podarí, čo sme zamýšľali. Samozrejme, že sa o nich bojím. Ale rozhodol som sa vyvodiť závery, analyzovať situáciu a vidieť chyby. Ak sa budete dlho trápiť, vyvedie vás to z miery, začnete menej logicky uvažovať. Preto musíte všetko logicky analyzovať a vyvodiť závery. Vo všeobecnosti je zlyhanie dobré. Ľudia sa učia na vlastných chybách, nie na iných. Vlastné chyby korigujú vaše správanie a kroky, ktoré robíte, a to je veľké plus. A zavesenie je z raného obdobia života.

Vladimír Boronin:

• Líder musí považovať zlyhanie za cennú skúsenosť. Človek neuspeje bez neúspechov. Pri výchove detí je potrebné dať im príležitosť prejsť ťažkosťami samy, to platí pre dospelých pracovníkov aj odborníkov.

Maxim Sinyakov:

• Celá otázka je, aké zdroje, vrátane dočasných, máte. Inými slovami: akú hodnotu má naša sloboda, ak nemáme priestor na chyby? Je nepravdepodobné, že majiteľ spoločnosti bude spokojný s možnosťou, ak sa ja ako najatý manažér „učím z chýb“ na jeho úkor. Myslím si, že majiteľ spoločnosti vám poradí, aby ste pracovali a experimentovali s konkurentmi: bude to lacnejšie.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Keď som otvoril prvú autoumyváreň v prvej triede A + biznis centrum v meste „Lobačevskij Plaza“, zdalo sa mi, že znovu vynájdem koleso. Chcel som robiť všetko v prvom rade, byť priekopníkom tohto druhu služieb. Neustále som obvolával svojich známych a priateľov do Moskvy a radil sa. Ale keď som otvoril druhú autoumyváreň, už poznajúc všetky nuansy, urobil som to bez ťažkostí a nástrah. A ušetril čas aj investície. Preto je neúspech v podnikaní predovšetkým príležitosťou učiť sa a učiť sa. V živote neexistujú ľudia, ktorí by sa hneď narodili ako hlavní účtovníci, finančníci, bankári alebo riaditelia. Človek sa všetko naučí v procese života: žiť a učiť sa. Ak sa uvoľní sľubné miesto v podnikaní, treba ho obsadiť. Ak mi povedia, aby som sa zajtra stal kapitánom vesmírnej lode, urobím to! Budem zbierať informácie, prilákať odborníkov a stanem sa.

Sergey Karpinsky:

• Moja produkcia vyhorela dvakrát: raz doslova vyhorela, druhýkrát bola na pokraji bankrotu. Tieto zlyhania beriem ako životné lekcie, z ktorých sa dajú vyvodiť závery. A hlavnou vecou v tejto veci nie je vzdať sa, nezúfať, ale neustále krútiť labkami ako tá žaba zo slávneho podobenstva.

Obchod – umenie, veda, skúsenosť

Olga Nikitina:

• Moja firma sa zrodila v 90-tych rokoch. Potom nás život sám prinútil rozvíjať sa, naučiť sa myslieť inak, objaviť pre seba niečo nové. Svojho času som musel získať k prvému ešte dve vyššie vzdelanie, naštudovať veľa kníh a odborných časopisov, absolvovať nejeden seminár. Užitočné boli aj skúsenosti zahraničných partnerov. Nasával som vedomosti ako špongia, snažil som sa poučiť z cudzích chýb, no musel som sa poučiť aj z vlastných. Ale ten, kto nič nerobí, sa nemýli. Život sám ma naučil vybudovať si vlastný biznis, postaviť sa na vlastné nohy.

Tatiana Shvab:

• Sám život ma naučil pracovať v biznise. Sú ciele, ktoré si v určitom období človek neuvedomuje, pretože nie vždy ležia na povrchu. Ale bez ohľadu na to, čo sa stane, neexistujú žiadne nehody, existujú vzorce. Nepovažujem sa za superpodnikateľa. Zdá sa mi, že ak sa človek začne hodnotiť príliš vysoko, okamžite končí ako profesionál. Je veľmi dôležité neustále rásť a hľadať na to stimuly. Eufória by nemala zatieniť túžbu po rozvoji.

Čo ešte? Potrebujeme si vážiť a rešpektovať ľudí, aby stvorenie vychádzalo z vás a vaše okolie to cítilo. Nie je to ľahké, ale nie je to ani nemožné. Je dôležité, aby sa ľudia pri práci vedľa vás cítili pohodlne, bez ohľadu na to, aké miesto v spoločnosti zastávajú. Bez toho sa biznis jednoducho nedá vybudovať.

Chcem tiež povedať, že čas určuje typ povolania. Bola by iná doba, robil by som niečo iné. Teraz sa aktívne venujem realitám. Napriek tomu, že moje prvé vzdelanie som získal na stavebnej univerzite, jasne chápem, že teraz si potrebujem doplniť svoje vedomosti absolvovaním určitých kurzov, školení, majstrovských kurzov, predovšetkým o aktuálnej legislatíve v tomto odvetví.

Sergej Kudrin:

• Našťastie mám bohaté skúsenosti v telekomunikačnom priemysle. Začínal som ako inžinier. Keď som sa dozvedel, ako je všetko zariadené a funguje, podarilo sa mi celkom jednoducho prejsť na obchodné oddelenie. Je ľahšie predať to, o čom všetko viete. Mal som prípad, keď naša spoločnosť vyhrala veľký tender, hoci medzi spoločnosťami, ktoré si nárokovali víťazstvo, boli skutočné „monštrá“ ruského telekomunikačného trhu. Stalo sa, že človek, ktorý mal rozhodovať o výbere poskytovateľa telekomunikačných služieb, týmto službám nerozumel. Prišiel som a na prstoch som mu vysvetlil, ako to funguje, nakreslil schému na papier. A on povedal: "Predstav si, si prvý, kto mi vysvetlil, ako to funguje a ako to funguje!" Vďaka tomu Zebra Telecom podpísal s touto spoločnosťou lukratívnu dlhodobú zmluvu a dodnes s ňou spolupracuje.

Alexander Kiselev:

• Je niekoľko vlastností, ktoré mi pomohli stať sa lídrom. Po prvé, existuje taký pojem ako "obchodná lojalita", pre mňa sa to rozvinie do pojmu "lojalita". Ak máte vybudované vzťahy s akcionármi podniku, ak sa v tejto spoločnosti cítite veľmi dobre, potom musíte byť tomuto podnikaniu oddaní a táto oddanosť ovplyvňuje všetky vaše činy. Preto pravdepodobne nasleduje koncept čestnosti. Líder musí byť predovšetkým čestný a otvorený, aj keď niekedy veľmi demokratický vo vzťahu k zamestnancom a akcionárom. Úprimnosť, otvorenosť a obetavosť. Všetko ostatné je profesionálne a príde časom. V tomto biznise pôsobím už siedmy rok, zrejme aj to je určitým ukazovateľom mojich kvalít.

Možno je pre niekoho monotónna práca stáť každý deň pri stroji, no pre mňa o pár rokov neskôr, keď už má biznis svoje zameranie, svoje trhy, svojich zákazníkov, vzniká aj pojem monotónnosť. Určité fázy – zo dňa na deň, z mesiaca na mesiac, z roka na rok – sa pridávajú v určitých sekvenciách. Už vás to trochu unavuje a chcete do podnikania priniesť niečo nové. Chcel by som pridať nejaké nové procesy a neustále o nich hovorím akcionárom. V tomto roku plánujeme rozšírenie výrobných kapacít a čiastočnú diverzifikáciu na nové trhy. K biznisu treba niečo pridať. Pridaním do obchodu, pridaním k sebe sa práca opäť stáva zaujímavou. Skúsenosť ma naučila dôverovať, ale preverovať, nebyť naivná. Skúsenosti vždy prinášajú veľa, keďže sú veci, ktoré sa teoreticky naštudovať nedajú. Sú veci, ktoré ľudia chápu len z vlastnej skúsenosti a vlastných chýb.

Proces samoštúdia dáva veľa, ako sa hovorí, dokonalosť nemá hranice. Zlepšite sa!

Tatiana Fomina:

• 25 rokov práce v tomto odvetví, nepochybne niečo naučili. Za socializmu bola heslová fráza: "Keď nie ja, tak kto?" - a práve aktívna životná pozícia mi pomohla v kariére.

Polovicu svojho života pracuješ pre autoritu, druhú polovicu života autorita pracuje pre teba. A už nastal čas, keď sa nadobudnuté skúsenosti začínajú vyplácať. Ale nechcem povedať, že viem všetko, stále sa učím. Aby vedúci mohol rýchlo reagovať na zmeny, musí mať informácie. Na seminároch, veľtrhoch, literatúre - informácií je dosť, hlavná vec je vedieť ich analyzovať a predvídať. A ten, kto vlastní informácie, vlastní svet. Toto je nepopierateľná axióma.

Človek by sa nemal v živote zastaviť, nikdy, za žiadnych okolností. Nevzdávajte sa – cesta nie je lemovaná ružami – a jasne si stanovte cieľ. Možno hovorím bežné pravdy, ale nedá sa od nich ujsť, preto sú to pravdy.

Elmíra Magomedová:

• Obchodné učebnice sú zaujímavým teoretickým materiálom. Ale ťažko aplikovateľné na bežného klienta. Napríklad, na diplomovku som si podrobne naštudoval teoretický základ „Stratégie modrého oceánu“. Autor tejto teórie navrhuje nevstupovať do konkurenčného boja, ale skúmať „vody modrého oceánu“ a dáva praktické rady, ako to dosiahnuť. Žiaľ, po podrobnom štúdiu som musel uznať, že táto teória nie je vhodná pre špecifiká bežného klientskeho biznisu so všetkými jej vlastnosťami. Obchodná literatúra rozvíja a rozširuje svetonázor, no málokedy učí, ako využívať teóriu v praxi.

Čo sa týka MBA vzdelávania, jeho výhody je možné realizovať len v jednom prípade – ak ste šéfom firmy. V každom inom prípade, ak teóriu nepodporuje prax, je to stratený čas. Mám šťastie, nové poznatky mám kde uplatniť.

Grigorij Ogmrtsyan:

• Za to, že som sa naučil podnikať, môžu moji rodičia, respektíve ich výchova a zodpovedný prístup k práci. Boli to moji rodičia, ktorí mi dali prvých 500 tisíc rubľov a otvoril som si cestovnú kanceláriu. Po druhé, za moju životnú pozíciu môže to, že som sa stal podnikateľom – vždy ma všetko zaujíma. Som zvedavý, že vyskúšam všetko nové, ale chcem robiť všetko dobre, bez problémov. Mnoho podnikateľov dnes žije bez toho, aby kalkulovali s dôsledkami svojich činov. Chcú dnes zarobiť peniaze investovaním minima. Ak však teraz do projektu investujete viac peňazí, v budúcnosti získate nielen reputáciu serióznych klientov, ale často aj ušetríte. Úspech teda závisí od človeka samotného.

Pomáha tiež budovať podnikanie s pomocou priateľov, administratívnych zdrojov a kontaktov. Otvorenie a prevádzka akéhokoľvek podnikania si vyžaduje papierovanie: licencie, certifikáty atď., atď. A určité spojenia veľa zjednodušujú – šetria čas aj nervy. Keď som potrebovala zohnať ostrekovače, našla som medzi známymi človeka, ktorý pracuje na úrade práce. Oni a ich kolegovia šírili informácie a doslova o pár dní neskôr sa objavil rad ľudí, ktorí chceli získať prácu. Takto som ušetril čas. V biznise pomáha aj intuícia, životné skúsenosti.

A ešte jeden dôležitý bod: Myslím si, že neexistujú knihy, ktoré by vás naučili robiť určitý druh podnikania. Keby bolo všetko také ľahké a jednoduché, každý prvý človek by bol podnikateľom. Všetko je oveľa komplikovanejšie: ak má človek určitý charakter, temperament, postoj, skúsenosti, túžbu a ak sa všetky tieto kúsky poskladajú do jedinej skladačky, všetko klape.

Sergey Karpinsky:

• Prvá vec, ktorá ma poháňa, je láska k práci. Neustále vyhľadávanie a analýza pomáha rozvíjať sa. A programovanie konkrétnej témy. Nič nie je spontánne. Keď sme sa rozhodli zaoberať sa chladeným čerstvým mäsom, začal som analyzovať, za akú cenu ho predať, kam ho umiestniť do okna, ako vyzdobiť samotné okno ... V žiadnom obchode nie sú žiadne maličkosti. Občas sa nájdu kreatívne postrehy, ktoré sú však spojené práve s programom, ktorý vám nastaví hlava. Keď neustále držíte nejakú tému v hlave, zveličujete ju, potom vám po chvíli začnú napadať myšlienky s ňou súvisiace. Pre mňa je najväčším stimulom pocit, že som potrebný, pocit, že ste urobili dobrý skutok a ľudia sú vám za to vďační. Niekedy vás rutina a množstvo nahromadených veľkých i malých záležitostí pohltí natoľko, že sa zdá, že sa z nich už nikdy nedostanete. Ale, ako sa hovorí, oči sa boja, ale ruky robia. Treba sa len trochu schladiť, nedráždiť a začať pracovať postupne. Hlavná vec je pochopiť, že všetko bude fungovať, že všetko nie je zbytočné. Netreba sa privádzať do zúfalstva. Uplynie trochu času - niekedy doslova pol dňa - a situácia sa dramaticky zmení. Niekedy je lepšie odložiť prípad na ďalší týždeň, urobiť si malú prestávku a okamžite pocítite úľavu. Ak sa únava a podráždenie nahromadia, len vás to vytočí a zničí zvnútra.

Jediná vec, ktorá ma môže vážne znepokojiť, je nedostatok prevádzkového kapitálu. Ale mám zásadu: neberte si pôžičky. Keď uveríte svojmu životnému princípu, budete s ním držať krok, všetky problémy sa skôr či neskôr vyriešia. Pred rokom som povedal, že si musíme zobrať úvery a otvoriť 50 obchodov po meste. Ale prax ukázala, že splácanie úverov je veľmi ťažké, najmä v čase krízy. Preto som sa rozhodol: je lepšie otvoriť 5-10 obchodov a kvalitatívne ich rozvíjať, ako sa snažiť naberať množstvo bez toho, aby ste sa dostali z neustálych prehnaných dlhov. Rozhodol som sa takto: ak sa do mesiaca nezaobídem bez dlhov, môžem si vziať pôžičku. Emócie však odchádzajú, nachádzam iné spôsoby riešenia problémov a tým pádom aj myšlienky na pôžičky. Pred krízou mnohí boli zapálení pre túto myšlienku a ponáhľali sa do banky, aby si vzali pôžičky - a potom vyriešili problémy. Radšej sa stále spoliehajte na svoju silu. S podnikaním pred rokom som mal len vlastnú výrobu a nápad. A aj tak to pokračovalo – dostal som sa k pointe s myšlienkou, a to je veľmi dôležité.

Alexander Semjonov:

• Predtým, ako som nastúpil do funkcie generálneho riaditeľa, som mal o tom veľa ilúzií. Ukázalo sa, že spoločnosť je saldo príjmov a výdavkov, za ktoré ste osobne zodpovedný. A ak nie sú peniaze, tak je to veľký problém nielen pre vás, ale aj pre veľké množstvo ľudí, ktorí pre vás pracujú. Mal som ilúziu, že veľká poradenská spoločnosť by mala byť organizovaná maticovo. Projektová kancelária, divízia. Toto je, samozrejme, úplne správna myšlienka. Ak by sa ale všetky tieto kolónky „riaditeľ oddelenia 1“, „riaditeľ oddelenia 2“ podarilo naplniť kvalifikovaným personálom, celý systém by fungoval ako hodinky. Nemôžete však nájsť ľudí, ktorých potrebujete. Svoju firmu preto budujem podľa možností konkrétnych špecialistov.

Ak skonštatujeme, že v Rusku, aby sa podnik úspešne rozvíjal, je dôležité neustále chápať stratégiu – kam to všetko smeruje. Trendy sa menia veľmi rýchlo, mení sa trh. A bez talentovaných ľudí nikam neprídete. A zároveň je potrebné nájsť každodennú rovnováhu medzi príjmami a výdavkami. V opačnom prípade sa môžete veľmi jednoducho, unesení stratégiou, ocitnúť bez peňazí. Po nájdení rovnováhy je generálny riaditeľ úspešný.

Expert - otolaryngológ Alexey Koshelev.

Typy zápalu

Pretrvávajúci výtok z nosa znamená, že zápal sa rozšíril do paranazálnych dutín - vzduchom naplnených priestorov vo vnútri kostí tváre. Napríklad zápal maxilárneho sínusu je sínusitída, čelná sínusitída je čelná sínusitída. Etmoiditída je zápal buniek etmoidného labyrintu, teda sliznice na špeciálnom etmoidnom kostnom tkanive, ktoré ohraničuje nosovú dutinu od lebečnej dutiny a sfenoiditída je zápal prínosových dutín hlavnej kosti umiestnenej hlboko v lebečnej dutine. . Tieto výrazy sú však pre zvedavých, ale je dôležité, aby každý vedel o nebezpečenstvách, ktoré ukrýva pretrvávajúci výtok z nosa. Ak sa infekcia dostane do vašich dutín, mali by ste ihneď navštíviť svojho lekára. Koniec koncov, nesprávna samoliečba môže viesť k hnisavému procesu, zápalu očnej gule a dokonca aj zápalu mozgových blán.

5 dôvodov, prečo sa báť

Ako nepremeškať príznaky, ktoré signalizujú nástup komplikácie?

3-4 dni po nástupe nádchy sa objavila bolesť hlavy, najmä pri predklone. Alebo tam bola bolesť v čele, moste nosa, lícach. Možno nie sú silné.
Edém je viditeľný okolo očí, v oblasti nosa a líc.

Pomalý výtok z nosa trvá dlhšie ako 10 dní.

Po dlhú dobu sa teplota subfebrilu udržiava v rozmedzí 37,1-37,5 stupňov.

Neexistuje žiadna nádcha ako taká, ale nos je upchatý, hoci prešlo 10-14 dní.

Čo zahŕňa diagnóza?

Po vyšetrení pacienta môže otolaryngológ predpísať jedno z vyšetrení:
Ultrazvuk dutín. Ide o skríningový postup, ktorý pomerne presne určuje príčinu pacientových ťažkostí s upchatým nosom, hojným výtokom slizníc a opuchom.

Röntgenové vyšetrenie dutín- podrobnejšie vyšetrenie. Umožňuje vám odhaliť edém a tekutinu v paranazálnych dutinách, prítomnosť novotvarov v nich (cysta, nádor), defekty v štruktúre tvárového skeletu, poškodenie.

Endoskopia pomáha pomocou špeciálneho prístroja (endoskopu) podrobne preskúmať, čo sa deje v ťažko dostupných hĺbkach nosových dutín, a stanoviť presnú diagnózu. Ak je však proces hnisavý, takáto štúdia sa nevykonáva.

Rhinocytogram. Zjednodušene povedané, výter z nosa odobratý na určenie typu patogénu a jeho citlivosti na antibiotiká. Zvyčajne je postup potrebný v situáciách, keď je ťažké liečiť dlhotrvajúci výtok z nosa.

Ako liečiť

Liečba dlhotrvajúcej rinitídy je vždy zložitá. Doma budete musieť niekoľkokrát denne opláchnuť nos fyziologickým roztokom, používať vazokonstrikčné kvapky a antihistaminiká, ktoré znižujú edém sliznice a uľahčujú dýchanie. S hnisavým procesom nemôžete robiť bez antibiotík - inak sa nemôžete zbaviť infekcie.

Ak pacient nie je schopný opláchnuť nos sám, lekár príde na záchranu pomocou špeciálneho yamikového katétra. Výhodou tejto metódy je možnosť terapeutického efektu kontrolovaného tlaku na všetky paranazálne dutiny súčasne bez akéhokoľvek chirurgického zásahu.

Ďalším účinným a často využívaným výplachom je „kukučková“ metóda: injekčnou striekačkou bez ihly sa do jednej nosovej dierky vstrekne liečebný roztok a z druhej sa špeciálnou elektrickou odsávačkou odsaje obsah prínosových dutín. Po takýchto postupoch sa do dutín injikuje antibakteriálny liek.

Keď akútny proces ustúpi, je predpísaná fyzioterapia: fono- a elektroforéza, laserová terapia a iné.

Niekedy sa pri pokročilej sinusitíde a iných hnisavých zápaloch nezaobíde bez prepichnutia sínusovej steny. Ide o extrémne opatrenie vykonávané pri absencii účinku konzervatívnej liečby. Chirurgický zákrok je tiež potrebný pri chronickej rinitíde spôsobenej polypmi alebo zakrivením nosnej priehradky.

Akupresúra

Masáž sa robí krúživými pohybmi, pričom na body tlačíme palcami alebo ukazovákmi. Pohyby opakujte 10-krát. Pre najlepší efekt urobte 3 prechody vo všetkých bodoch.

bod 1. Pod okrajmi nozdier.

bod 2. Vonkajšie kútiky očí.

bod 3... Spodná časť koreňa nosa, medzi obočím.

Bod 4. Tesne nad ušným lalôčikom.

Pozor! Nemôžete masírovať pri vysokých teplotách, akútnych hnisavých procesoch, ako aj na miestach, kde sú krtky, akné a iné formácie.

Denný režim moderného človeka je výrazne odlišný od režimu predchádzajúcich generácií. Nonstop je pre väčšinu ľudí pohodlný formát na počúvanie hudby, vysielanie TV kanálov a využívanie možností internetu. Najčastejšie sa absencia prestávok využíva v kluboch a rozhlasových vysielaniach – hudobné skladby sa hrajú bez prestávky, čo vám umožňuje kedykoľvek sa pripojiť k ich počúvaniu.

Význam slova "non-stop"

Najprv sa pozrime na význam tohto slova. Je anglického pôvodu. Nonstop je doslova „bez prestávky“. Tento výraz možno použiť nielen vo vzťahu k mobilnej komunikácii. Mnohé kiná premietajú filmy nonstop. Nepretržité vysielanie je typické pre rozhlasové stanice a televízne vysielanie väčšiny moderných kanálov, najmä tých, ktoré zobrazujú videoklipy.

Nonstop je pohodlný formát pre väčšinu ľudí. Napríklad, ak sa tento pojem použije pri cestovaní, znamená to, že pri tom človek nestráca drahocenné hodiny čakaním na nadväzujúci let. Ak sa v súvislosti s televíznymi reláciami, filmami alebo rozhlasovými reláciami použije termín nonstop, bude to vyhovovať ľuďom so širokou škálou denných režimov, napríklad tým, ktorí uprednostňujú bdenie v noci.

Hudba

V klubovej kultúre existuje pojem hudobný nonstop. V tomto formáte najčastejšie vystupujú DJi, ktorí hrajú skladby, ktoré plynule prechádzajú z jednej do druhej. Túto techniku ​​použil napríklad Skrillex. Jeho podcast Mothership 001 nie je ničím iným ako nonstop hudobným. Trvanie tohto záznamu je takmer dve hodiny.

Pre mnohých ľudí je nonstop životný štýl, najmä ak je človek každý deň obklopený hudbou: ráno vás zobudí zvonenie telefónu alebo klipy hudobného kanála, keď počúvate rádio alebo prehrávač, v práci si na pozadí zapnete svoje obľúbené skladby. Počúvanie skladieb bez prestávky je tiež akýmsi nonstopom.

Tarifa od MTS

Od konca roku 2015 sa „Non-stop“ pre mnohých spája s možnosťou tarify MTS. Jeho charakteristickým znakom sa stali hovory v rámci Ruska v rámci siete bez obmedzení. Operátor sľubuje aj neobmedzený internet, no táto časť tarify má úskalia. MTS Non-Stop nemá žiadne dopravné obmedzenia iba v noci, teda od 1:00 do 7:00. Počas dňa sa megabajty počítajú v rámci limitu. Operátor v predplatiteľskom poplatku zahŕňa iba 10 gigabajtov internetu cez deň. Ak tento limit prekročíte, automaticky sa pripojí ďalší dopravný balík (jeden gigabajt) v hodnote 150 rubľov.

Napriek niektorým obmedzeniam mnohým ľuďom stále vyhovuje tarifa Smart Non-Stop, keďže poplatok za predplatné zahŕňa množstvo potrebných služieb. Ďalšou príležitosťou pre túto tarifu je používanie hudobného portálu MTS bez prevádzky a platenia.

Nonstop je pomerne bežný výraz, ktorý možno počuť v rozhlase, čítať v oznamoch o mestských akciách, vidieť na sociálnych sieťach či nájsť v hovorovej reči. Niektorí to považujú za ľudový jazyk a dokonca aj žargón, ale filológovia tvrdia, že v ruskom jazyku zaujíma svoje právoplatné miesto, hoci sa objavil relatívne nedávno.

Ak chcete presne vedieť, čo toto slovo znamená, a tiež pochopiť, kedy je vhodné ho použiť v reči, náš článok vám bude veľmi užitočný.

Pôvod slova

Aj tí, ktorí angličtinu študovali už dávno a nemôžu sa pochváliť hlbokými znalosťami, iste chápu, že „nonstop“ je výraz, ktorý k nám prišiel práve z tohto jazyka. Doslova sa to prekladá ako „bez zastavenia“, teda bez prerušenia na akúkoľvek pauzu. Spravidla popisuje určitý druh nepretržitého procesu.

Syntaktické a morfologické vlastnosti

Podľa moderných slovníkov je nonstop podstatné meno mužského rodu neživé. Vzťahuje sa na druhú deklináciu. Môže byť odmietnutý prípadom, ako to stanovujú pravidlá ruského jazyka. V tomto prípade prvá časť "non" zostáva nezmenená, koncovka je pripevnená k časti "stop".

Sémantika

Je potrebné pripomenúť, že výraz „non-stop“ nie je vždy podstatným menom. Môže pôsobiť ako prídavné meno (nepretržite) a príslovka (nepretržite).

Najčastejšie však tento výraz označuje udalosť dlhého trvania, počas ktorej nie sú žiadne prestávky ani zastávky.

Príklady použitia výrazu

Aby ste pochopili, čo je nonstop, najjednoduchším spôsobom je použiť príklad. Mnohé kiná ponúkajú neprerušované streamovanie filmov. Udalosť je spravidla naplánovaná na nie najobľúbenejší čas. Nepretržitá relácia môže byť napríklad cez noc. Niekoľko filmov sa vysiela jeden po druhom. Divák môže ušetriť na lístku. Celá relácia bude stáť menej ako viacero vstupeniek na rovnaké filmy. Počas nepretržitej relácie je dovolené prísť a odísť v akomkoľvek vhodnom čase.

V nepretržitom režime môže prebiehať rozhlasové vysielanie. Skvelým príkladom je vysielanie hudby z festivalu, ktorý trvá niekoľko dní po sebe.

Toto slovo sa často používa na pomenovanie alebo reklamné kampane. Je ideálny pre názov 24-hodinového laboratória, diagnostického centra, poradenského centra pre právnu alebo psychologickú podporu, prepravnej spoločnosti, doručovacej služby, ako aj mnohých ďalších organizácií, ktoré sú pripravené poskytnúť služby kedykoľvek to bude vhodné. pre klienta.