Маркетинг представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения конкретного предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.
Выделяют следующие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия.
Общие (определяют ёмкость рынка любого товара)
1. Социально-экономические факторы
2. Объём и структура товарного предложения
3. Ассортимент и качество товара
4. Размеры экспорта и импорта.
5. Покупательская способность населения
6. Численность населения
7. Уровень и соответствие цен на товары
8. Степень насыщенности рынка
9. Географическое расположение рынка
10. Состояние сбытовой, торговой и сервисной сети.
Специфические (определяют развитие рынков отдельных товаров)
1) Природно-климатические условия
2) Изменение моды
3) Национально-бытовые традиции
4) Достигнутый уровень обеспеченности в регионе
В процессе исследования рынка необходимо выявить механизм действия системы факторов и оценить их степень влияния на объём и структуру спроса на конкретном рынке товара.
Определение перспектив развития конкретного рынка не может осуществляться изолированно от других социально-экономических прогнозов. Влияние большого количества факторов требует построения нескольких моделей развития рынка и нахождения оптимального. Необходимо чётко определиться, на каком уровне укрупнения строить прогноз ёмкости товарного рынка. Степень агрегирования (укрупнения) зависит от степени прогнозирования и планирования.
Различают несколько видов прогнозирования:
· Конъюнктурное (до 6 месяцев)
· Короткосрочное (до 2-х лет)
· Среднесрочное (до 5 лет)
· Долгосрочное (до 10 лет)
· Перспективное (более 10 лет)
Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.
Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся сфере. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.
Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.
SWOT-анализ означает изучение факторов силы и слабости фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей и угроз для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь - сегментирование рынка.
Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.
Стратегический план также включает в себя миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают.
После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс - одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижения товара.
Товар представляет собой не разрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку.
Цена - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.
Методы распространения товара включают в себя действия предприятия, которые делают товар доступным для целевых потребителей.
Методы продвижения товара - это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.
Таким образом, планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленных на достижение стратегических целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана.
Особенности формирования маркетинговой стратегии транспортного предприятия
*8 3. 509
По количеству одновременно опрашиваемых:
индивидуальные опросы;
групповые опросы - проводятся в форме фокус-групп, когда в аудитории идет обсуждение в группе какой-либо проблемы;
По степени свободы, предоставляемой интервьюеру и рес понденту:
структурированные - используется заранее подготовленный перечень вопросов анкеты;
неструктурированные - интервьюер позволяет респонденту свободно высказываться по определенной проблеме, удерживая беседу в нужном русле. За рамками данной главы остаются специальные вопросы, с крайне важностью решения которых сталкивается маркетолог, проводящий маркетинговое исследование: определение объема выборки, формирование выборки, статистическая обработка результатов выборочного исследования, составление анкет, виды вопросов в анкете, техники шкалирования и др. Важно заметить, что для самостоятельного изучения этих вопросов рекомендуется обращаться к специальной литературе .
4. Подсистема анализа информации МИС предполагает необходимость систематизации, группировки, табулирования, статистической обработки информационных данных, применение корреляционного и регрессионного анализа и др. с целью формулирования аналитических выводов.
Реализация в рамках транспортного предприятия исследова-тельско-аналитической функции маркетинга позволяет подготовить информационную основу для принятия управленческих решений. Ранее упоминалось, что информация, «поставщиком» которой является МИС, адресуется не только менеджерам по маркетингу, но и руководителям, ответственным за выработку стратегии развития транспортного предприятия.
Связи между стратегией предприятия и маркетинговой стратегией. Рассмотрим связи между стратегией предприятия и маркетинговой стратегией с последующим структурированием маркетинговой стратегии (рис. 3.4). Участие в выработке стратегии развития предприятия с последующей разработкой стратегии маркетинга и определяет наиболее полно сущность креативной функции маркетинга.
Выбор стратегии развития транспортного предприятия осуществляется на основании анализа текущей ситуации, который вклю-
Рис. 3.4. Алгоритм разработки общей и маркетинговой стратегии транспортного предприятия
чает в себя анализ внешней по отношению к предприятию и его внутренней сред. Анализ как метод исследования предполагает рассмотрение отдельных сторон, свойств, составных частей какого-либо объекта с последующим синтезом нового видения объекта. Применительно к анализу текущей ситуации, в которой находится транспортное предприятие, в качестве такого объекта выступает собственно текущая ситуация, которая может быть структурирована на внешнюю и внутреннюю составляющие (внешняя и внутренняя среды предприятия). Рассмотрение текущего состояния элементов внешней и внутренней сред предприятия позволяет синтезировать обобщенное и комплексное представление о текущей ситуации в целом.
Понятия внешней и внутренней сред предприятия отличаются от ранее введенных понятий макро- и микросреды маркетинга. Под внешней средой транспортного предприятия принято понимать совокупность факторов, влияющих на управленческие решения и неконтролируемых предприятием, ᴛ.ᴇ. рыночных факторов: макроэкономические и демографические факторы, конкурентная ситуация, мотивация клиентов и пр. Под внутренней средой понимается совокупность факторов, также влияющих на управленческие решения на уровне предприятия, но контролируемых самим предприятием: парк и состояние транспортных средств, квалификация и мотивация сотрудников, организационная структура и пр.
: 3* 67
Для анализа текущей ситуации используется в том числе информация, поставляемая маркетинговой информационной системой. В случае если для анализа внутренней среды зачастую достаточно традиционных для предприятия немаркетинговых источников информации - данных бухгалтерского, управленческого учета͵ сведений отдела кадров, службы эксплуатации и др., то основным источником наиболее полной и актуальной информации о внешней среде является маркетинговое подразделение на предприятии, ответственное за обеспечение функционирования МИС.
Обобщения и выводы аналитика завершают процесс анализа текущей ситуации. Широко практикуется такой способ наглядного и компактного представления этих обобщений и выводов, как SWOT-матрица (рис. 3.5).
| Strengths Сильные стороны предприятия | Weaknesses Слабые стороны предприятия |
| Длительный период работы на рынке Наличие постоянной клиентуры Большая рыночная доля Наличие известного рынку и авторитетного товарного знака Существование устойчивой сети посредников | Отсутствие опыта работы на конкретном рынке Отсутствие связей с субъектами рынка Сравнительно небольшой объем производства Слабая информированность рынка о предприятии Устарелая техническая база Финансовая неустойчивость |
| Opportunities Рыночные возможности | Threats Рыночные опасности |
| Политическая стабильность Высокий темп роста рынка Рост спроса на услуги предприятия Слабость базовых конкурентов Появление перспективных рыночных сегментов Принятие правовых актов, упрощающих деятельность предприятия Мягкий режим налогообложения Существование эффективных средств распространения рекламы | Политическая нестабильность Низкие темпы экономического развития Приверженность клиентуры местным конкурентам Наличие сильных конкурентов Усложнение и ухудшение правил работы на рынке, регламентируемых в правовых актах Усиление налогового бремени Невозможность вывоза прибыли из страны Отсутствие на рынке эффективных информационных и рекламных технологий |
Рис. 3.5. SWOT-матрица транспортного предприятия 68
SWOT-матрица. представляет собой таблицу, в квадрантах которой размещаются сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы. Аббревиатура SWOT расшифровывается следующим образом: S - strengths (сильные стороны предприятия), W - weaknesses (слабые стороны предприятия), О - opportunities (рыночные возможности), Т- threats (рыночные угрозы). На рис. 3.5 приведен общий вид и пример заполнения SWOT- матрицы.
GAP-анализ (от англ. gap - щель, разрыв), ᴛ.ᴇ. анализ стратегического разрыва, обычно иллюстрируется графиками, которые отражают возможные изменения одного из базовых экономических показателей деятельности транспортного предприятия - объема оказываемых услуг - при реализации альтернативных стратегий развития предприятия. Общий вид совокупности графиков, иллюстрирующих сущность GAP-анализа, представлен на рис. 3.6.
Формулирование цели и стратегии развития предприятия на определенный период проводится по результатам всей аналитической работы. Цели предприятия обычно устанавливают относительно прибыли, но возможны и иные формулировки, например выживание предприятия в сложной ситуации или обеспечение непрерывности деятельности. Стратегии же развития предприятия бывают сформулированы с использованием классификаций стратегий, разработанных И.Ансоффом, Ф.Котлером, М. Портером и другими специалистами по стратегическому планированию. Вопросы стратегического планирования развития транспортного предприятия рассматриваются в гл. 8 пособия.
На основании цели и стратегии предприятия, информации на выходе МИС формируется маркетинговая стратегия предприятия.
Основные элементы маркетинговой стратегии. К основным элементам маркетинговой стратегии относятся следующие:
1) выбор целевых сегментов рынка;
2) позиционирование услуги;
Выбор целевых сегментов рынка предполагает крайне важность решения следующих задач: выбор признаков сегментирования рынка, собственно сегментирование рынка, выбор целевого (целевых) сегмента (сегментов) рынка. Под сегментированием рынка принято понимать разбивка всей совокупности реальных и потенциальных потребителей на группы с идентичными характеристиками. Соответственно, получаемые группы потребителей в случае схожести мотивов их поведения на рынке, схожести выказываемых предпочтений называются рыночными сегментами.
Наиболее распространенным подходом к осуществлению сегментирования рынка является априорный подход. Сущность априорного подхода состоит в выделении групп потребителей по внешним, формальным признакам. В дальнейшем выдвигается гипотеза о том, что каждая выделенная группа является рыночным сегментом, иначе говоря, обнаруживает сходство потребностей, предпочтений, мотивов поведения на рынке при решении о покупке товара или услуги. Такой подход к сегментированию рынка является более простым и, как следствие, наиболее распространенным.
Теоретически же более обоснованным выглядит апостериорное сегментирование рынка, основанное на изначальном выделении рыночных сегментов по ожидаемым выгодам потребителей, по мотивам их поведения на рынке, предпочтениям и ожиданиям, которыми они руководствуются. В дальнейшем определяется, какими внешними, формальными признаками характеризуются полученные рыночные сегменты.
Методика априорного сегментирования рынка транспортных услуᴦ. Прежде всего, маркетолог определяет состав признаков сегментирования рынка. Ниже приведены наиболее часто используемые признаки сегментирования рынка автотранспортных услуг по перевозке грузов:
Географические:
По административным границам между рынками и сегментами (государства, регионы, города с разной плотностью населения, конкурентной ситуацией);
Без учета административных границ (центральные и окраинные районы города, близлежащие и отдаленные регионы);
Экономические:
По степени крупности предприятий (объемы производства и продаж, среднесписочная численность работающих, стоимость активов);
По финансовому положению (финансово стабильные и нестабильные предприятия, финансово автономные и зависимые, ликвидные и неликвидные);
По своевременности расчетов с партнерами (рассчитывающиеся своевременно, имеющие незначительные просро-
ченные задолженности, имеющие значительные просроченные задолженности);
Технологические:
По виду перевозимых грузов (требующие специального автотранспорта для осуществления перевозок);
По срочности перевозок и особым требованиям к скорости перевозок;
По направлениям перевозок;
По востребованности дополнительных технологических услуг (требующие дополнительных услуг, связанных с погрузкой-выгрузкой, временным хранением перевозимых грузов);
Поведенческие:
По приверженности работе с одним перевозчиком;
По размерам и периодичности заказов на перевозку грузов;
По чувствительности к маркетинговым стимулам (цене, качеству транспортных услуг, известности и авторитетности перевозчика).
Эти признаки являются формальными и не отражают глубинную мотивацию поведения того или иного потребителя на рынке. Но предполагается, что основная масса потребителей, которые войдут в определенную группу, обладает схожими предпочтениями, мотивами поведения и является рыночным сегментом. Конечно, получаемый таким образом рыночный сегмент является неоднородным. К примеру, по географическому признаку можно выделить группу клиентов автотранспортного предприятия, находящихся в Санкт-Петербурге, и группу клиентов, находящихся в Ленинградской области. Означает ли это, что мы получили два рыночных сегмента? Наверняка нет, потому что городская клиентура весьма неоднородна, и ее крайне важно структурировать дальше с использованием других признаков сегментирования. Использование в процессе сегментирования рынка нескольких рыночных сегментов принято называть множественным сегментированием.
Результатом множественного сегментирования является знание существующих на рынке сегментов. Отметим, что наибольший эффект обеспечивает все же априорное сегментирование. В этом случае у предприятия формируется адекватное видение различных предпочтений и мотивов поведения, которыми руководствуются потребители. К примеру, пассажиры городского транспорта могут по-разному относиться к цене транспортной услуги и качеству обслуживания: одни более чувствительны к фактору соблюдения графика движения транспорта͵ другие - к комфортности поездки и т.д.
Для авиапассажиров наиболее значимы факторы безопасности полета͵ сервисного обслуживания в полете. Корпоративные клиенты автотранспортного предприятия, занимающегося перевозкой грузов, могут оказаться чувствительными к цене услуги, к
Качеству транспортной услуги (скорость перевозки груза, своевременность поставки транспортного средства под погрузку, своевременность доставки груза, обеспечение сохранности перевозимого груза, обеспечение информационной поддержки транспортной услуги), к качеству обслуживания в офисе (вежливость, оперативность, готовность к компромиссам). Выявление как можно более полного перечня мотивов поведения клиентов, их ожиданий и предпочтений позволит транспортному предприятию предлагать на рынке свои услуги сфокусированно - адресуя их выявленному сегменту, обладающему определенным представлением о желаемой услуге.
Из совокупности выявленных сегментов предприятие может выбрать один или несколько, которые и будут являться целевыми. При выборе целевого сегмента руководствуются следующими соображениями: степень крупности сегмента͵ динамика развития сегмента͵ сложность адаптации услуги к предпочтениям сегмента͵ ориентация конкурентов на тот или иной сегмент. Зачастую выбор целевого сегмента осуществляется на компромиссной основе, так как найти сегмент, который бы оказался наиболее привлекательным и на котором не работали бы конкуренты, весьма затруднительно или даже невозможно.
Позиционирование услуги транспортного предприятия предполагает принятие решения о том, какое представление потребителей о предприятии и его услугах, какой имидж будет культивировать предприятие, в чем будет состоять отличие услуг предприятия от конкурентных.
Неопределенность позиции предприятия в глазах потребителя, размытость имиджа создает благоприятные условия для игнорирования рыночного предложения предприятия.
И наоборот, наличие четкой позиции, устойчивые ассоциации потребителей с особенностями рыночного предложения транспортного предприятия создают условия для предпочтения, которое будут отдавать целевые клиенты данному предприятию. Позиция предприятия должна обеспечиваться координацией реально оказываемых услуг с информационным воздействием на рынок. В процессе позиционирования должны учитываться и целевой сегмент, и позиционирование конкурентов. Позиционирование может осуществляться на основе качества услуги, на основе цены, на основе соотношения цена/качество, на основе статуса пользователя, на основе сравнения с конкурентом и т.д. Иными словами, крайне важно, с одной стороны, заявить рынку и в первую очередь потребителям о значимых для них особенностях оказания услуги конкретным предприятием, с другой стороны, фактически реализовывать заявленное. Решение о позиционировании находится в тесной связи с выявленными ранее мотивами поведения, предпочтениями и ожиданиями целевого рыночного сегмента.
Цель-исследовать принципы разработки стратегии маркетинга в, условиях турбулентной адаптивности фирмы к ситуации на рынке.
Задачи:1 . Выявить факторы, оказывающие влияние на процесс выработки стратегии маркетинга.
Разработать конструктивную модель процесса выработки стратегических планов развития фирмы.
Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон на минимальных факторах рынка и базируется на двух существенных условиях: стратегических преимуществах, с точки зрения по- треСжтеля, в форме благоприятной цены на рынке; стратегической цели фирмы.
В портфолио-методе фирма рассматривается как совокупность стратегических деловых единиц:
вся деятельность фирмы;
сочетание ’’товар - рынок”;
самостоятельные хозрасчетные центры в отделе реализации и/или услуг.
Задачи портфолио-планирования состоят в создании гармоничного общего портфолио для фирмы: риск, шансы, опасные зоны развития.
Цель заключается в следующем:
детально осмыслить позицию фирмы на рынке (анализ фактического состояния фирмы);
определить цели, систему целей, стратегии и комплекс мероприятий;
объединить частные планы в общий.
В зависимости от цели можно анализировать все ресурсы фирмы и создавать концепции для отдельных направлений деятельности, характеризующихся tqm, что структура рынка, потребители, потенциал рынка, конкуренция и другие изменения маркетинговой среды слишком различаются.
Чтобы проводить портфолио-анализ и использовать его результаты для долгосрочного планирования, необходимо:
иметь представление о состоянии деловых направлений деятельности, установить приоритеты в своей деятельности и бюджетных ассигнованиях;
знать области деятельности фирмы, обещающие успех, чтобы направить в них инвестиции.
В рамках портфолио-анализа необходимо предпринять следующие шаги:
Определить и разграничить стратегические единицы фирмы.
Определить для каждой стратегической единицы рыночную привлекательность и позицию в конкурентной борьбе.
Определить отклонение от стандартной стратегии.
Решение поставленных задач и есть реализация на практике
портфолио-анализа.
В определении стратегических единиц фирмы поможет ответ на вопросы:
Есть ли в фирме сферы, которые относятся по определенным признакам к товару (качество, цена, полезность товара)?
Есть ли в фирме области, которые имеют гомогенные и соответственно гетерогенные признаки (потребители, система распространения товара, структура рынка, особенно вступление на рынок)?
Есть ли области фирмы, которые имеют гомогенные и соответственно гетерогенные признаки (процесс производства, интенсивность исследований, потребность в объяснениях, структура издержек, потребности в финансах, снижение объема)?
Полученная при этом информация будет использована для выявления областей, которые максимально однородны (гомогенны) и которые необходимо объединить в стратегические единицы.
Для большего удобства все признаки стратегических групп следует разбить на подгруппы (признаки продукта, признаки рынка, производственные признаки, признаки экономические и затратные) и представить в виде таблиц.
Для определения привлекательности рынка проводится исследование следующих вопросов:
рост и размер рынка (товарный объем, потенциал, степень насыщения);
качество рынка (организационно-технический уровень производства, защищенность ноу-хау, рост инвестиций, структура и стабильность потребителей, барьеры для входа, конкуренция и т.д.);
ситуация, касающаяся конкурентной борьбы (структура и интенсивность деятельности конкурентов, диапазон цен, спрос на товар);
состояние маркетинговой среды (конъюнктура, инфляция, правовое окружение, общественное мнение, государственная политика, экология).
Вторая составляющая, необходимая для построения портфолио- матрицы, - это позиция в конкурентной борьбе.
относительная позиция на рынке (финансы, доля рынка, рентабельность, риск, потенциал маркетинга);
относительный потенциал производства (мобильность технологии, географические преимущества, экономическая безопасность; обеспечение энергией и сырьем);
относительный потенциал НИОКР (уровень исследований, потенциал и непрерывность нововведений);
относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников (профессионализм, климат для инноваций, качество управления, прибыль, синергетический эффект).
Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследование. Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Данные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятностей и математической статистики.
Если фактический портфолио дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфолио - о планируемых стратегиях для стратегических единиц фирмы.
Дифференцированное изучение отдельных сфер деятельности (основная задача портфолио-метода) позволяет разрабатывать дифференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц. В табл. 6.1 с помощью матрицы показана классическая стандартная стратегия.
Таблица6.1 Классическая матрица с девятью полями
В сущности могут образоваться три основных направления:
наступательная стратегия (инвестирование);
оборонительная стратегия (сохранение позиций);
стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).
Рассмотрим мероприятия по реализации политики фирмы для
различных стратегических альтернатив.
РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразования АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.
Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. происходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В других случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о необходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения функции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспортных услуг. Изменения, если объединить их по области реализации, могут касаться:
Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы организации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-технологическим новациям;
Перечня и структуры производимых АТП транспортных и других услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для данного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;
Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организации трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;
Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в установках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях принятых на АТП норм и правил и т.д.;
Другие изменения.
Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, проводимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обоснование стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управления его производственно-финансовой деятельностью.
При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию развития АТП определяют без помощи современных методов, в результате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное планирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоящее время зачастую оказывается несостоятельным.
Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не относятся к нововведениям. Не считается также нововведением и простое нарастание качества или количества по какому-либо определенному признаку (например, рост численности водителей, обновление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).
Обоснование стратегии развития выполняется на основе анализа внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного этими взаимосвязями синергетического эффекта.
В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предприятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчеркнем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.
Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внутренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходимость постоянного управления развитием АТП.
Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:
деловая стратегия, направленная на обеспечение эффективных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-
Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;
операционная стратегия, устанавливаемая для основных структурных единиц, например для территориально отделенного филиала АТП;
функциональная стратегия, формируемая для каждого функционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управления предприятием и др.
Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией может происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:
Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необходимых действий по преобразованию АТП;
реструктуризация (структурное реформирование) - проведение совокупности мероприятий по комплексному переустройству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь взаимосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им текущей и долгосрочной конкурентоспособности;
Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;
Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.
Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управления; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация программы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-технологической, управленческой и других сферах финансово-хозяйственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация включает в себя реструктуризацию активов АТП.
Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет решаемых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития
АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организационной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; освоение предприятием производства других услуг (другой продукции); внедрение системы управления качеством перевозок или общей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы материально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; введение норм поведения работников АТП и т.д.
Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упорядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их взаимовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяющие этим требованиям формулировки задач должны быть исключены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоставимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.
Уточненный перечень задач реструктуризации должен подвергнуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Задачи, не требующие немедленного решения, могут быть либо исключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.
Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают затем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учитываются как финансовые возможности АТП, так и степень его компетенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.
Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих задач соответствует стратегическим целям. В программу реструктуризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому требованию.
Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффективность мероприятий, предусмотренных программой реструктуризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.
Реструктуризация (реформирование структуры) может включать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производимых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-
Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому реструктуризация - это категория не только экономическая и организационно-управленческая, но и юридическая.
Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основных этапа:
1) диагностика финансового положения АТП, анализ его технико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сторон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктуризации;
2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом результатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;
3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка детального проекта этих изменений, предусматривающая решение вопросов подбора персонала, юридической поддержки, инженерного и информационного обеспечения деятельности новых структурных единиц, внутреннего ценообразования, финансового контроля и т.п.;
4) разработка и реализация программы мероприятий по реструктуризации предприятия в соответствии с выводами, принятыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответственные исполнители, а также необходимые финансовые средства.
Преодоление социально-психологических проблем реформирования АТП. Следует выделить группу социальных факторов развития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняется следующим.
Необходимость поиска общих решений экономических и социальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектировать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.
При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безусловно разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.
Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ограничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конкретного работника {группы работников). Ниже перечислены некоторые из этих факторов.
1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого соблюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не вступать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.
2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандируемый руководителем. Это относится, например, к широко используемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.
3. Стремление работников избежать риска может стать причиной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стремление особенно характерно для малых предприятий, предпочитающих уклонение от риска.
4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его собственников и т.п.
5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководителей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частности, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям развития АТП.
6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руководителя осуществлять благотворительную деятельность или стремление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация своих профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными решениями.
7. При наличии осознанного стремления работников к развитию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компетентности, что может и не осознаваться работниками или осознаваться ими не в полной мере.
Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуризации АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но
И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструктуризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.
Общий экономический эффект реструктуризации складывается из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственника (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.
Как правило, развитие предприятия требует вложений денежных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвестирования предприятия, кратко представленная в следующем подразделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.
Обзор Samsung Galaxy A7 (2017): не боится воды и экономии Стоит ли покупать samsung a7
Делаем бэкап прошивки на андроиде
Как настроить файл подкачки?
Установка режима совместимости в Windows
Резервное копирование и восстановление драйверов Windows