Maria Soboleva

Personel motivasyonu. Bir krizde ne yapmalı?

Krizde personelin motivasyonu - gerçekten gerekli mi ve ekonomik zorluklar zamanlarında hangi yöntemler etkilidir? Çalışanların maddi çıkarlarının öneminden ve diğer teşviklerden, ekibin ve liderin rolünden bahsedeceğiz.

Kriz zamanlarında çalışanları neden motive etmelisiniz?

Ancak işletmenin başarısı, personelin verilen görevleri yetkin, amaçlı ve yaratıcı bir şekilde çözme yeteneğine bağlıdır.

Motive edici liderler

Bir kriz, çeşitli departmanlardan sorumlu çalışanlardan özel bir soğukkanlılık gerektirir.

İnsanlar, yöneticilerin sorunlarına veya iş tekliflerine, yeni fikirlere her zaman hitap edebilmeleri için iletişimde açık ve erişilebilir olmalarını bekler.

Üst düzey yöneticilere yönelik teşviklere gelince, bunlar kendi başlarına yüksek düzeyde motivasyona sahip bireylerdir. Ve kriz onlara liderlik niteliklerini, yaratıcılığını, düşünme esnekliğini gösterme fırsatı veriyor.

Ancak “üstler” de kendi değerlerinin yeterli bir değerlendirmesine ihtiyaç duyar ve hepsinden önemlisi, bu tür çalışanların özel statüsünün yönetimi tarafından tanınması, benzersizlikleri ve hatta bir miktar “yıldız” olarak ortaya çıkacaktır.

Sonuçta, zor bir kriz döneminde ekip lideri rolünü oynayacak olanlar üst düzey yöneticilerdir.

Şirket ve işletme başkanlarının net bir şekilde anlaşılması, kriz döneminin sorunlarıyla yeterince başa çıkmaya yardımcı olacaktır: olası tüm tezahürlerde personel motivasyonu gereklidir.

Ve "kadrolar her şeye karar verir" durumundan kaçış yoktur, çünkü bu böyledir.

Kendiniz alın, arkadaşlarınıza söyleyin!

Web sitemizde de okuyun:

Daha fazla göster

Ekonomideki kriz durumu, işletmeyi yalnızca finansal sorunlarla ve pazardaki konumunu kaybetmekle değil, aynı zamanda krizin üstesinden gelmenin imkansız olduğu nitelikli personel kaybıyla da tehdit etmektedir. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz sırasında şirket yönetiminin ana görevlerinden biridir. Bununla birlikte, çoğu Rus işletmesinin başkanları üretim yönetimi, pazarlama, finans konularına odaklanırken, personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yeterince dikkat edilmiyor.

Bir işletme için kriz durumundaki en zor an, krizin üstesinden gelmenin imkansız olduğu kalifiye personel kaybıdır. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz aşamasında ana yönetim görevlerinden biri haline geliyor.

Bunun temel nedeni, yöneticilerin yanlışlıkla bir krizde personelin motivasyonu ve etkili çalışması ile ilgili herhangi bir sorun olmaması gerektiğine inanmalarıdır, çünkü çalışanlar daha düşük ücretler için çalışmaya hazır binlerce işten çıkarılmış kişinin kendi işleri için başvurduğunu anlarlar. yer. Bu nedenle, bir çalışan için bir işte kalma gerçeği, daha iyi ve daha verimli çalışma için motivasyon olarak görülür.

Kriz, birçok işvereni personelle ilgili olarak popüler olmayan önlemleri kullanmaya zorluyor - personel, maaş bordrosu, bütçenin azaltılması. Üstelik çalışanların şirkette kalan kısmı stresli durumda - ya sırada ben varsam! Motivasyon keskin bir şekilde düşer, sonuç olarak şirkete bağlılık düşer - işgücü verimliliğinde ve iş verimliliğinde bir azalma. Ayrıca, kural olarak, daha önce çalışanları motive etmeye hizmet eden tüm projeler kapatılır. Çalışanlar, kriz zamanlarında personel için bütçeyi azaltmanın gerekli bir önlem olduğunu anlamasına rağmen, gereksiz şirket duygusu, kızgınlık, endişe, işlerini kaybetme korkusu vardır. Sonuç olarak, geçici işsizlik ve sıkı bütçe kısıtlamaları karşısında personeli elde tutmak için takas çözümleri arıyorlar.

Motivasyon, en sık olarak, organizasyonda çalışan kişilerin, organizasyonun hedeflerine ve kişisel hedeflerine ulaşmak için etkili faaliyetlerine yönelik motivasyon olarak tanımlanır. Motivasyon eylemleri, işçilerin yaratıcı potansiyelinin tezahürü ve kendilerini geliştirmeleri için koşullar yaratan ekonomik ve ahlaki teşvikleri içerir. Bu işlevi yerine getirirken yöneticiler, personelin etkin çalışma faktörlerini sürekli olarak etkilemelidir. Bunlar şunları içerir: içerik, çalışanların mesleki niteliklerinin büyümesi ve genişlemesi, elde edilen sonuçlardan memnuniyet, artan sorumluluk, inisiyatif gösterme ve kendi kendini kontrol etme yeteneği açısından çeşitli işler.

Bir insanı etkili bir şekilde yönetmenin yolunun, onun motivasyonunu anlamaktan geçtiğine şüphe yoktur. Sadece bir insanı neyin motive ettiğini, onu harekete geçiren şeyin ne olduğunu, davranışının temelinde hangi güdülerin yattığını bilerek, etkili bir insan kontrol sistemi geliştirmek mümkündür.

Motivasyon teorisindeki merkezi yer, "ihtiyaçlar", "çıkarlar", "güdüler", "teşvikler" gibi temel kavramlar tarafından işgal edilir.

"İhtiyaçlar" - bu, organizmanın, ayrı ayrı alınan kişiliğin, sosyal grubun, organizasyonun hayati aktivitesini sürdürmek için gerekli bir şeye duyulan ihtiyaçtır. Bu, bir kişinin kendisini kurtarmaya çalıştığı şeydir, çünkü mevcut ihtiyaç kendi tatminini gerektirir.

Farklı insanların ihtiyaçlarının çok ortak noktası vardır, ancak aynı zamanda her insanda belirli bireysel tezahürleri vardır.

Toplam insan ihtiyacı sayısından aşağıdaki türler ayırt edilir:

Faaliyet alanlarına göre - emek, bilgi, iletişim ve eğlence ihtiyaçları;

Nesneye göre - maddi ve manevi ihtiyaçlar, etik, estetik vb.

İşlevsel role göre - ihtiyaçlar baskın ve ikincildir; sabit ve durumsal;

Konuya göre - grup, bireysel, toplu ve genel;

Doğası gereği - doğuştan ve edinilmiş.

Bireyin ihtiyaçları, en basit ihtiyaçlara dayalı bir hiyerarşi oluşturur ve sonraki seviyeler sosyal ihtiyaçlardır. İnsanlar farklı şekillerde ihtiyaçlarını bastırmaya, tatmin etmeye veya bastırmaya çalışabilirler. İhtiyaçlar hem bilinçli hem de bilinçsiz olarak ortaya çıkabilir. İhtiyaç ortadan kalkarsa, bu sonsuza kadar ortadan kalktığı anlamına gelmez. İhtiyaçlar, tezahürlerinin şeklini ve bir kişi üzerindeki etki derecesini değiştirirken yenilenebilir.

"Çıkarlar" - bir veya başka bir nesneye yönelik bir kişinin ihtiyaçlarının bir tezahürü, nesneye karşı değerli, önemli, çekici bir şeye karşı tutum. İlgi alanlarının içeriği ve doğası, bir yandan bireyin ihtiyaçları ile, diğer yandan motiflerin yapısı ve dinamikleri ile ilişkilidir. İnsan çıkarları çeşitlidir: müziğe, teknolojiye, doğaya ilgi. Herhangi bir konuya ilgi gösteren bir kişi, bu konuyu hedeflerine ulaşmak için bir araç haline getirebilir. Doğrudan ilgi, yani bir kişiye çekiciliğinden kaynaklanan bir nesneye olan ilgi ve bir faaliyetin amacına ulaşmanın bir aracı olarak dolaylı ilgi ayırt edilir. Çıkarların istikrarı, uzun vadeli korunma ve yoğunluklarında ifade edilir. Memnuniyet, ilginin yok olmasına yol açmaz, ancak daha yüksek bir faaliyet düzeyine karşılık gelen yeni ilgilere neden olur. İlgiler, insanların ihtiyaçları ve pratik faaliyetleri arasındaki motivasyon mekanizmasındaki bağlantıdır.

"Güdü", belirli insan eylemlerinin ihtiyaçları ortadan kaldırmasına neden olan bilinçli bir ilginin ürünüdür. Güdü bir kişinin "içerisinde", kişisel bir karaktere sahip, kişiyle ilgili olarak birçok dış ve iç faktöre bağlı. Güdü, bir kişinin harekete geçmesi için içsel bir uyarıcıdır, sadece harekete geçirmekle kalmaz, aynı zamanda ne yapılması gerektiğini ve eylemin nasıl gerçekleştirileceğini de belirler. Farklı insanlar için ihtiyaçları gidermeye ve çıkarları gerçekleştirmeye yönelik eylemler, aynı ihtiyacı yaşasalar bile farklı olabilir. Bir kişi, eylemlerini boğarak veya onları ortadan kaldırarak güdülerini etkileyebilir. İnsan davranışı genellikle, insan davranışı üzerindeki etkilerinin derecesine göre birbirleriyle belirli bir ilişki içinde olan bir dizi güdü tarafından belirlenir. Motivasyonel yapı, eylemlerin uygulanmasının temeli olarak görülmektedir.

Bir kişiyi, onda belirli güdüleri uyandırarak belirli eylemlere teşvik etmek için etkileme sürecine motivasyon denir.

"Uyaran", bir ihtiyacın gerçekleştirilme biçimi olarak ilginin nedeni olan bir eylem teşvikidir. Bir kişi üzerindeki yalnızca "dış" etki kaldıraçları uyaranlara atıfta bulunur. Teşvik başlangıçta bir zorlama aracı anlamına geliyordu; zamanla bu kavram ödülle ilişkilendirilmeye başlandı. Hem sopa hem de havuç, insanı çalıştırabilecek bir teşvik olarak görülmeye başlandı. Teşvikler, çıkarlarla birlikte maddi ve manevi, kişisel ve kolektif olabilir. Teşvikler nesneler, insanların eylemleri, vaatler, yükümlülük ve fırsatların taşıyıcıları, sağlanan fırsatlar ve bir kişiye eylemlerinin telafisi olarak sunulabilecek çok daha fazlası olabilir.

Çalışan bağlılığını artırmak için bir araç olarak maddi olmayan motivasyon da vardır ve son yıllarda geleneksel teşvik yöntemlerinin (sertifika, diploma, madalya veya ekstra tatil günleri sunulması) giderek ötesine geçmiştir ve maddi motivasyona kıyasla giderek daha önemli hale gelmektedir. motivasyon.

Günümüzde şirketler, çalışanları cezbetmek ve elde tutmak için çeşitli maddi olmayan motivasyon yollarıyla birbirleriyle rekabet etmektedirler - kuruluşlar bazen diğerlerinden bir şekilde öne çıkmak için daha fazla maddi olmayan faydalar sağlayarak olağanüstü bir ustalık göstermek zorundadır. Aynı zamanda, birkaç yıl önce bir iş yeri seçerken önemli bir avantaj olarak kabul edilebilecek bir dizi ikramiye, yaygınlıklarından dolayı artık etkili motivasyon araçları temsil etmemektedir. Örneğin gönüllü sağlık sigortasının önemi giderek kayboluyor, çünkü bunu sağlamayan ciddi, gelişen bir şirket bulmak zor. Aynı durumda, maddi olmayan motivasyon için bu tür seçenekler, rahat bir ofisin sağlanması, rekreasyon alanlarının organizasyonu, spor ve kültürel etkinlikler, partiler, hobi grupları vb. Bu tür motivasyonların tüm büyük şirketler için “olmazsa olmaz bir program” haline geldiğini söyleyebiliriz.”

Stresin üstesinden gelmek ve ekipteki atmosferi iyileştirmek için yönetici, çalışanların psikolojik sağlığını korumalı, insanların fiziksel sağlığında bozulma ile dolu olabilecek duygusal gerilimi azaltmalıdır.

İletişim olmadan yapmak da imkansızdır. Çalışanlar, bölüm yöneticilerinin endişelerini dinlediğini ve gelecekteki değişiklikler hakkında açıkça konuştuğunu bildiklerinde her zaman çok olumlu olurlar. Zor ekonomik koşullarda, tüm çalışanlar çabaları için tanınmalı ve çalışmalarıyla ilgili her türlü geri bildirim yapıcı olmalıdır. İstihdam hareketliliği de önem kazanmaktadır.

Çalışanlara şirketteki durum, yönetimin krizi aşmak için hangi eylemleri planladığı, onlar için hangi amaç ve hedeflerin belirlendiği hakkında bilgi verilmelidir. Bu nedenle, kriz karşıtı programın bölümlerinden biri, çalışanlar için bilgilerin içermesi gereken personelle açıklayıcı çalışmadır:

Şirketin bulunduğu durumun açıklaması;

Kriz karşıtı önlemlerin alınmaması durumunda olayların gelişmesi için en olası senaryo;

Krizin üstesinden gelmek için planlanan önlemler ve bunların uygulanmasından beklenen sonuçlar;

Şirketi krizden çıkarma programı ve başarılı uygulanmasında çalışanların rolü.

Açıklayıcı bilgilerin çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak ve algılamasını kolaylaştırmak için, amaçlandığı kategori ve personel grubuna biçim ve içerik olarak karşılık gelmesi hedeflenmelidir.

Bilgilendirmeye ek olarak, personelin özellikle kendilerini ilgilendirenlerin karar alma sürecine dahil edilmesi önemlidir. Bunu yaparken yönetici, çalışanlarına bakış açılarına saygı duyduğunu gösterme fırsatını kullanır ve ayrıca karar verme sürecinde en güvenilir ilk bilgilerin alınmasını garanti eder. Bunun nedeni, çalışanların doğrudan üretim sürecini yürüttükleri ve tüketicilerle iletişim kurdukları için ortaya çıkan sorunlara en iyi çözümü en iyi görebilecek konumda olmalarıdır. Çalışanlar neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bir yöneticiden daha iyi bilebilir. Böylece çalışanların karar alma sürecine katılımı, alınan kararların kalitesinin artmasına katkı sağlamaktadır.

Çalışan istihdamı hem ekonomik gerileme döneminde hem de istikrar dönemlerinde kritik öneme sahiptir. Çok yönlü bir işgücüne sahip şirketlerin finansal performansı, diğer firmalardan daha iyi performans gösteriyor - faaliyet geliri, net gelir artışı ve hisse başına kazanç.

Ayrıca kriz zamanlarında okumanın, yeni bir şeyler öğrenmenin, hatta belki de yeni bir meslek edinmenin tam zamanıdır. Bir psikolog neden örneğin işletme okumaya gidemiyor? Belki kendi imparatorluğunu kurmayacak ama yeni bilgiler onun daha da başarılı bir psikolog olmasına yardımcı olacak. Ana şey: kriz geçecek ve edinilen bilgi sizinle kalacak.

Ekonomik bir gerileme sırasında, özellikle son krizle ilgili hoş olmayan hatıraları hala zihinlerinde olanlar olmak üzere, çalışanların belirsizlik ve geleceğe dair korku hissetmeleri doğaldır.

Her şeyden önce, çoğu çalışan işlerini garanti altına aldıklarından emin olmak ister ve onları ikna etmenin en iyi yolu, başarılarının tanınmasının yanı sıra halihazırda var olan parasal olmayan tazminatı artırmak veya artırmaktır.

Karamsar tahminlerin olduğu bir zamanda, ipotek ödemeleri ve artan elektrik faturaları ve gaz fiyatlarıyla boğulan insanlar için bakkal ve eğlencede önemli tasarruflar çok daha fazlasını ifade edebilir.

İstikrarsızlık durumu geçene kadar yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişim düzenli - haftalık veya aylık olmalıdır. Bunlar raporlama toplantıları, yönetimden gelen mektuplar, dönem için şirket faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin raporlar (çalışan raporlarına dayalı olarak) olabilir. Şirketin bir raporlama sistemine sahip olması şartıyla bunu yapmak zor değil. Ekibi düzenli olarak kriz karşıtı önlemlerin ve ortak çalışmanın sonuç getirdiği konusunda bilgilendirmek, insanları zorlukların üstesinden gelmeye motive eder.

İyi geliştirilmiş bir personel motivasyon sistemi, modern bir işverenin şunları yapmasına izin verecektir:

1 Belirli bir çalışanın, yapısal birimin ve bir bütün olarak şirketin iş hedefleri ve bunlara ulaşmanın yolları üzerinde açıkça anlaşın;

2 Belirli bir şirket için "keskinleştirilmiş" yüksek nitelikli uzmanları tutarak personel devri ve "personel sıkıntısı" ile ilgili sorunları çözün;

3. Personelin aranması, seçilmesi ve uyarlanması için zaman ve mali maliyetleri azaltmak;

4. Benzer düşünen insanlardan oluşan sıkı sıkıya bağlı bir ekip oluşturmak, işverenden gelen profesyonel taleplere ve bu şirkette etkin bir şekilde çalışma arzusuna olan güveni sürdürmek, tam özveri, sonuç motivasyonu ile.

Sonuç olarak, iyi oluşturulmuş bir personel motivasyon sistemi, bir bütün olarak tüm ekibin verimliliğini artırarak ve personel işe alma ve uyarlama maliyetlerini önemli ölçüde azaltarak (şirket personelinin cirosunu azaltırken) şirketin değerini artıran bir araçtır. ) ).

Personeli motive etmek için sadece paraya yatırım yapmak ve personel maaşlarını artırmak yeterli değildir. Motivasyon, kişisel hedeflere ulaşılmasıyla birlikte iyimserlik ve işteki zevkte gizlenen soyut bir şeydir. Çalışanların çalışmalarından daha iyi sonuçlar elde etmek, personel devrini engellemek ve şirketinizin olumlu bir imajını oluşturmak için, çalışanların dolaylı motivasyonuna dikkat edin, neredeyse paraya mal olmaz, ancak çok daha fazla maddi tazminat getirir:

1. Çalışma şartları. Sosyalden başlayarak. paket, formalizasyon ve ofis temizliği ve rahatlığı ile biten.
2. Çalışanların çalışmalarının öneminin, organizasyonun canlılığına katkılarının samimi olarak tanınması.
3. Çalışanlara, örneğin sağlıkla ilgili hem çalışanlar hem de kişisel konularda destek.
4. Başarılar için personeli ödüllendirmek ve başarısızlık durumunda destek vermek.
5. Şirket kültürü.
6. Personelin daha fazla motivasyonu için liderin motivasyonu.

Söz konusu alandaki yerli işletmelerin ve kuruluşların pratik faaliyetlerine ilişkin deneyimlerin genelleştirilmesi, şirket çalışanları için maddi olmayan teşvik araçlarının önemini gösterdi ve personel bağlılığının oluşumunda maddi faktörlerin mutlak önemi hakkındaki görüşlerin yanlışlığını doğruladı.

Örgütlerin personelinin sadakatini artırmak için soyut faktörlerin kullanımını artırmaya yönelik talimatlar şunlar olabilir: takımda olumlu bir psikolojik iklimin sürdürülmesi; bir çatışma yönetim sisteminin geliştirilmesi; örgüt kültürünün oluşumu ve gelişimi; çalışanlar arasında adalet duygusunu teşvik etmek, etkili geri bildirim sistemleri oluşturmak; çalışanlara etkili performans değerlendirme sistemlerinin yaygınlaştırılması; çalışanların sorunlarına özenli tutum ve içlerinde bir güvenlik duygusu oluşumu; çalışanların takıma entegrasyonu; mesleki faaliyetlerle ilgili olumlu duygusal bağların sıkılığını ve olumlu bir grup görüşünün oluşumunu artırarak "tek takım" oluşturmak.

Kriz durumu, şirketi sadece finansal sorunlar ve piyasadaki pozisyonlarının kaybıyla değil, aynı zamanda krizden çıkmanın imkansız olduğu kalifiye personel kaybıyla da tehdit ediyor. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz aşamasında yönetimin temel görevlerinden biridir ve bu amaca, personelin zamanında bilgilendirilmesi ve yeterli motivasyon sisteminin uygulanması ile ulaşılabilir. Bunun hakkında daha ayrıntılı konuşalım.

1. Kriz karşıtı personel yönetimi

Kriz önleme yönetimi, düzenli yönetimin aksine, personel yönetim sistemi için gereksinimleri kesinleştirir. Bu kesinlik, iş stratejisi ile İK stratejisini eşleştirme ilkesinden kaynaklanmaktadır. Kural olarak, bir işletmeyi krizden çıkarmak için bir iş stratejisi, üretilen ürünlerin satışlarında hızlı bir artışa, ek hizmetler sağlamak için anında fırsat aramaya, pazar araştırmasına ve yeni bir ürünün gelecekteki gelişimine yönelik çabalara odaklanmayı içerir. , temel olmayan varlıkların kaldırılması, stokların optimizasyonu ve maliyetin düşürülmesi (personel dahil). Personel servisinin bu koşullarda çözdüğü ana görev, yöneticiler, uzmanlar ve işletme çalışanları arasındaki etkileşimin etkin organizasyonu yoluyla kriz karşıtı önlemleri desteklemektir.

Ayrıca, kriz durumu, beraberinde ele alınması gereken personel sorunlarıyla birlikte ağırlaşmaktadır. En sık karşılaşılan sorunlar ücretlerden memnuniyetsizlik, kalifiye personel çıkışı ve sosyo-psikolojik gerilimdir.

Şirketi krizden çıkarma programı, kural olarak, başta finansal ve zaman olmak üzere son derece sınırlı kaynaklar koşullarında radikal dönüşümler gerçekleştirmeyi içerir. Bu nedenle, personel yönetimi alanında bir kriz karşıtı program yürütürken, iki ana görevi çözmek gerekir: bazı çalışanların kriz karşıtı program faaliyetlerinin uygulanmasına katılım ve katılım; Başkalarını işten çıkarırken çatışma durumlarının risklerini en aza indirmek. Her çalışanın hangi gruba gireceği - "tutulan" veya "işten çıkarılan" - hem şirketin krizin üstesinden gelmek için genel planlarına hem de seçilen gelişim alanlarına bağlıdır.

Bu görevlerin başarılı bir şekilde çözülmesi, aşağıdakileri amaçlayan bir dizi önlemin geliştirilmesini ve uygulanmasını gerektirir:

· Krizin üstesinden gelmek için yönetimin planlarına uygun olarak mevcut durumun ve gelişme beklentilerinin tüm çalışanlar tarafından yeterli şekilde anlaşılmasını sağlamak;
· Çalışanları şirketin gerektirdiği aksiyonları almaya motive etmek (bir önceki veya başka bir pozisyonda çalışma, işten çıkarma).

Krizin üstesinden gelme planlarına ilişkin bilgilerin açıklanması

Personel yönetimi açısından bakıldığında, çalışanların geleceklerine olan güvenlerini kaybetmeleri nedeniyle bir kriz durumu tehlikelidir. İşletmedeki gerçek durum ve gelişimi için beklentiler hakkında güvenilir bilgi eksikliği nedeniyle, personel, çalışmalarına yansıyan, neler olduğuna dair söylentilerin ve çeşitli yorumların tartışılmasına katılmaktadır. Ayrıca, birçok çalışan ayrılıyor veya ayrılmak üzere.

Şirketteki mevcut durum hakkında dürüst bilgiler ve personel arasında yayılan krizin üstesinden gelme planları, çalışan bağlılığının derecesini artırabilir ve işgücü verimliliğinin artmasına katkıda bulunabilir. Çalışanların şirket işleri hakkında farkındalığı ve şirketteki rollerinin farkındalığı, yönetime olan güvenin artmasına ve dolayısıyla kriz karşıtı önlemlere daha fazla destek verilmesine katkıda bulunur. Bilgiyi gizlemek söylentilere yol açar ve ekip çalışmasının dengesini bozar.

Çalışanlara şirketteki durum, yönetimin krizi aşmak için hangi eylemleri planladığı, onlar için hangi amaç ve hedeflerin belirlendiği hakkında bilgi verilmelidir. Bu bağlamda, kriz karşıtı programın bölümlerinden biri, çalışanlar için bilgilerin içermesi gereken personelle açıklayıcı çalışmadır:

Şirketin bulunduğu durumun açıklaması;
- kriz karşıtı önlemlerin alınmaması durumunda olayların gelişmesi için en olası senaryo;
- krizin üstesinden gelmek için planlanmış önlemler ve bunların uygulanmasından beklenen sonuçlar;
- şirketi krizden çıkarma programı ve başarılı uygulanmasında çalışanların rolü.

Konuşmadan önce hedef kitleyi doğru bir şekilde belirlemek önemlidir. İşçiye krizin nedenlerini ve işletmenin stratejik planlarını açıklamak mümkün olmayacaktır - yöneticiler için net olacaktır. Ancak işçiler, ne kadar maaşın zamanında ödendiği ve ücretsiz öğle yemeği olup olmadığı konusunda durumu değerlendirecekler.

İletişim yönteminin seçimi aynı zamanda çalışanların durumuna ve şirketin büyüklüğüne de bağlıdır. Kişisel iletişim, e-posta mesajı veya "iş ipuçları" ile etkileşim kullanabilirsiniz.

Kişisel iletişim. Uygulamada, kilit uzmanlarla kişisel iletişim veya tüm çalışanların katılımıyla, yönetimi ilgilendiren sorular sorma fırsatı olduğunda açık toplantılar yapmak, belirsizliği azaltmanın en yaygın yollarından biridir. Böyle bir durumda yönetici, takımdaki ruh halini daha iyi anlayabilir ve en önemli sorunları hızla çözebilir.

Yüz kişiden fazla olmayan bir şirkette, herhangi bir çalışan ile “birinci kişi” arasında doğrudan bir diyalog olasılığı devam etmektedir. Personel daha büyükse, ekibin işletme başkanına ne kadar güvendiğini yargılamak zordur, çünkü onu tanımayabilir. Bu durumda, yetkiyi yapısal bölüm başkanlarına devretmek daha iyidir.

Yazılı itiraz. Geniş bir çalışan kadrosuna sahip şirketler için bilgi vermenin en etkili yollarından biri, kurumsal e-posta yoluyla personele mektup yazmaktır. Bir e-posta adresinin çalışanlarla yapılan yüz yüze görüşmelerden önce gelmesi, insanların yaklaşan sohbete hazırlanabilmesi için alışılmadık bir durum değildir.

İş konseyleri. Personel sayısı bin kişiyi aşarsa, yazara göre, benzer bir kadroyla “çalışma konseyleri” oluşturmak zorunda olan Avrupa şirketlerinin deneyimlerinden yararlanılabilir. Bu tür organları oluşturmanın temel amacı, yönetimle etkileşim kurmak ve personeli bilgilendirmektir. Çalışma konseyleri, farklı bölümlerdeki işletmelerin çalışan sayısından oluşur ve düzenli aralıklarla yönetimle toplantılar yapar ve bu toplantılarda raporlama dönemi için elde edilen sonuçlar, gelişme beklentileri ve olası sorunlar tartışılır.

2. Kriz karşıtı motivasyon programı

Bir kriz durumunda, çalışanların örgüt yönetimine bağlılığının sağlanması son derece önemlidir. Aksi takdirde, belirli kriz karşıtı programların uygulanması, personelin direnişiyle karşılaşabilir.

Her kriz durumu benzersizdir ve üstesinden gelmek için bireysel bir yaklaşım gerektirir. Bu nedenle, tüm "durumlar" için personel yönetimi alanında bir kriz karşıtı program geliştirmek uygun değildir. Kriz durumlarını tahmin etmek ve önlemek, ayrıca personel ile yetkin çalışma eşliğinde işletme içinde gerekli dönüşümlerin zamanında uygulanması, herhangi bir şirketin üst yönetiminin ana görevlerinden biri olmaya devam etmektedir. Bununla birlikte, bir kriz meydana geldiğinde, personel yönetimi alanı da dahil olmak üzere, bunun üstesinden gelmek için alınacak önlemlerin bileşiminin tanımı, mümkün olan en kısa sürede yapılmalı ve olaylar geliştikçe ayarlanmalıdır.

Kriz önleme yönetimi, düzenli yönetimden farklı olarak, personel yönetim sistemi için gereksinimleri belirli hale getirir. Personel servisinin bu koşullarda çözdüğü ana görev, yöneticiler, uzmanlar ve işletme çalışanları arasındaki etkileşimin etkin organizasyonu yoluyla kriz karşıtı önlemleri desteklemektir. Kriz durumu, ele alınması gereken personel sorunlarıyla birlikte ağırlaşıyor. En sık karşılaşılan sorunlar ücretlerden memnuniyetsizlik, kalifiye personel çıkışı ve sosyo-psikolojik gerilimdir. Ücretten memnuniyetsizlik, işin sonuçları ile ücret arasındaki ilişkinin açık ve şeffaf ilkelerinin olmamasından kaynaklanır; nadir bulunan yüksek nitelikli (anahtar) ve kolayca değiştirilebilen (sıradan) uzmanların ücretlerindeki küçük fark nedeniyle; gecikmiş ödemeler nedeniyle. Nitelikli personelin çıkışı, daha başarılı işletmelere olan talebi ve onu elde tutmak için etkili mekanizmaların olmaması nedeniyle ortaya çıkar. Sosyo-psikolojik gerilim, işletmenin gelişimi için beklentilerin vizyon eksikliğinden, olası bir azalma korkusundan kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, doğrudan işlevsel sorumluluklarının uygulanmasına ek olarak, personel hizmetinin olumsuz bir personel durumundaki değişiklikler için destek düzenlemesi gerekir. Ek olarak, personel hizmeti zaman dilimleriyle önemli ölçüde sınırlıdır - kriz karşıtı önlemler kısa sürede uygulanmalıdır. Bu gibi durumlarda, personel departmanı aşağıdaki önlemleri almalıdır:

Çeşitli alanlardaki sorunları çözmek için geçici görev odaklı çalışma gruplarının oluşturulmasını önerin. Örneğin, bir pazarlama stratejisinin oluşturulması, yeni faaliyet alanlarının geliştirilmesi, alacak hesaplarının azaltılması, fazla mal stoklarının ve farklı likiditeye sahip malzemelerin satışı, bir malzeme rehberinin derlenmesi ve malzemelerin birleştirilmesi ve diğerleri. .

Formüle et: grupların oluşum sırası (grubun bileşimi, rollerin dağılımı), grupların çalışma sırası (hedefler, sonuç gereksinimleri, son tarihler, kontrol noktaları, ana faaliyetle birleştirme mekanizmaları), bir ücret sistemi (bütçeler, sonuçlara dayalı ikramiyeler), uygulama mekanizmaları; ve gruplar arasında koordinasyonu sağlamak.

Satış hizmetinin ücretlendirme sistemini, gelirlerinin belirlenen satış hedeflerine (bölgeye, müşteriye, ürüne, sabit karlılık düzeyine sahip satış hacmine, karlılığa vb.) olan bağımlılığı açısından gözden geçirin. ).

İşletmenin ekonomik faaliyetlerindeki girişimler için hedeflenen teşviklere ilişkin bir hüküm paketi geliştirin ve uygulayın. Örneğin, müşterileri çekmek, ek hizmetlerin uygulanması için üçüncü taraf siparişlerini aramak, likit olmayan stokların satışı ve diğerleri gibi. İşletmedeki herhangi bir kişi, kriz karşıtı önlemlerin uygulanmasında kendini kanıtlama ve yeterli ücret alma fırsatına sahip olmalıdır.

Yeni sorunları çözmek için çalışanları kullanma olasılığı için işletme personelini ustalıkla değerlendirin. Temel ve ek eğitimdeki uzmanlıkların envanteri özellikle ilginçtir. Örneğin, işletmelerden birinde, bir ekonomi üniversitesinin son yılında bağımsız olarak (işletmenin bilgisi ve yardımı olmadan) devamsızlıkla çalışan bir sürücü bulundu. Doğal olarak, daha iyi şartlarla finans departmanına geçmesi istendi. Ayrıca, gerekirse indirim sırasını belirlemek için çalışanların medeni durumunun (çocuk sayısı, eşin çalıştığı yer) değerlendirilmesi gerekir.

İşletmenin gereksiz çalışanlarının serbest bırakılmasını sağlayın. Bu amaçla, iş disiplini üzerindeki kontrolün sıkılaştırılması ve emeklilik yaşındaki değiştirilen işçilere uygun koşullarda gönüllü bakım sunulması tavsiye edilir. Örneğin, işletmelerden birinde, emeklilerin serbest bırakılmasının zirvesi, bahar dönemine (kişisel arazilerdeki çalışma faaliyetinin arttığı zaman) transfer ile üç maaş tutarında tazminat teklifiyle bağlandı. "işletmenin fahri işçisi" statüsü ve ilgili yükümlülükleri üstlenme (kurulu duruma göre ).

Uzman bazında, bölüm başkanları ile birlikte, işletmenin kilit uzmanlarının listesini (genellikle toplam sayının en fazla %10-20'si) belirleyin ve bunların elde tutulması için mekanizmalar oluşturun. Örneğin, onlarla sıradan uzmanlardan ücret ve sosyal faydalar açısından önemli ölçüde ayıran bireysel iş sözleşmeleri yapmak mümkündür.

Bir personel rezervi oluşturmak ve gelecek vaat eden çalışanları, emeklilik ve emeklilik yaşının nadir uzmanlarının görevlerini işgal etmek için kasıtlı olarak eğitmek. En büyük sonuç, genç çalışanları “değiştirilmiş” uzmanların doğrudan emri altına sokmak ve ikincisinin (genç çalışan yeni görevlerde tatmin edici bir şekilde ustalaştığı için) bir dahili danışman pozisyonuna devredilmesiyle elde edilir.

Çekirdek olmayan bölümlerin yeniden yapılandırılması veya geri alınması durumunda, iş organizasyonunun revize edilmesi ve yeni çalışma planlarının oluşturulması, kullanılmayan çalışanların tespit edilmesi ve sayılarının doğrudan veya işletmeden çekilen çekirdek olmayan bölümlere aktarılarak azaltılması gerekir. Pozisyonların “öz değerinin” değişen oranına dayalı olarak ücret oranlarını gözden geçirin ve ikramiye bölümünün daha objektif bir dağılımı için departmanların ve bireysel çalışanların performansını değerlendirmek için bir mekanizma oluşturun.

Sosyo-psikolojik gerilimi "ortadan kaldırarak" ve yenilenen ve gelişen bir şirket imajını sürdürerek, hem işletme içinde hem de şehir medyasında değişiklikler için bilgi desteği sağlayın.

Personel hizmetinin listelenen önlemleri, kriz karşıtı yönetimi desteklemek için öncelikli ve gereklidir. Tüm personel hizmetleri, genellikle deneyim eksikliğinden dolayı, kriz durumlarında hemen harekete geçmeye hazır değildir. Bu gibi durumlarda, danışmanlar kriz işletmelerinin krizi aşmalarına etkin bir şekilde yardımcı olmaya ve personel servisine değişiklik ve iş geliştirme dönemlerinde en iyi şekilde hareket etmeyi öğretmeye hazırdır.

Organizasyonun kriz yönetimi, organizasyonda çeşitli değişikliklere yol açar. Kriz karşıtı yönetim önlemleri, kuruluşun krizden çıkması üzerinde faydalı bir etkiye sahiptir, ancak personel bu değişiklikleri kabul etmeye ve değişikliklere direnmeye her zaman hazır değildir.

Ayrıca okuyun

• Danışman İpuçları: Patron, lümpen veya vatansever

  Motivasyonla ilgili sorunlardan biri, insanların aynı uyaranlara farklı tepki vermesidir. Birinin bir ödül vaat etmesi yeterlidir ve sonucu verecektir. Bir diğeri poz alacak: ucuza alıyorsunuz. Ve üçüncüsü şöyle diyecek veya düşünecek: “İkramiyelerinize ihtiyacım yok, elimden geldiğince veya istediğim kadar kazanmama izin verin. Sadece zahmet etme!"

• Doyma eşiği.

Bu bölümdeki makaleler

• Çalışanlar için yetkin teşvikler

  Çalışanların çalışmalarını motive etme ve teşvik etme konusu, herhangi bir organizasyonda personel yönetimindeki kilit konulardan biridir. Çalışanlar için bir teşvik sistemi kurarken, yerel kanunlarda gerekli tüm hükümlerin belirtilmesi önemlidir. Aksi takdirde, müfettişlerin iddiaları mümkündür.

• Motivasyon

  Şirketinizdeki en iyi çalışan ödüllendirme ve tanınma uygulamalarından bazıları nelerdir? Çalışan inisiyatifi için ortak bir yaklaşım / ortak şükran ve destek kültürü var mı, yoksa hepsi bireysel yönetici tarzına mı bağlı?

• Personel motivasyonu. Verimlilik için mücadele. Harekete geçme zamanı!

  İç veya dış bir kriz, insanları öğrenmeye ve şirketleri değişmeye zorlar. Şirket kârlı olduğu ve herhangi bir sorun belirtisi olmadığı sürece, şirket sahibi ve yöneticinin büyük değişikliklere hazır olmaları pek olası değildir. İş dünyasında düşük verimlilik (gibi ...

• Çalışanların bireysel teşviki. Nasıl?

  Bireysel çalışan ödül sistemi, bir İK yöneticisinin işinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ne de olsa verimli bir çalışan, her şeyden önce memnun bir çalışandır!

• Muhasebe çalışanlarını motive ediyoruz

  Tüm KPI sistemleri, muhasebe çalışanlarını görevlerini daha verimli ve verimli bir şekilde yerine getirmeye zorlayamaz. Ancak oyun, motivasyonla bağlantılıysa her şey değişebilir.

• Çalışan KPI

  KPI'lar, şirketin çeşitli bölümlerindeki çalışanların performansını değerlendirmek için kullanılabilecek temel performans göstergeleridir. Temelde, çalışanlar kariyer basamaklarında veya ücretli ikramiyelerde terfi ettirilir.

• Maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşumu

  Şu anda, işletmelerde olası tüm maddi teşvik sistemleri oldukça iyi gelişiyor. Bunun nedeni, işverenlerin açıkça tanımlamaya ve gelecekte ne için, hangi özel iş için bir çalışana ödeme yaptığını bilmek için çaba göstermeleridir ...

• Çalışan Motivasyonu: Bir Adalet Modeli

  Çalışanlar, ücreti adil olarak algılarsa, emeğe katkıları aşağı yukarı aynı düzeyde kalır. Taraflı yönetim tutumları, adaletsizliği azaltmak için gerilimleri ve motivasyonu tetikler. Adalet teorisi, çalışanların ücretin çok yüksek olduğunu algılamaları durumunda, işverenle ilişkilerinde bir dengesizlik hissedeceklerini ve dengeyi sağlamaya çalışacaklarını belirtmektedir.

• Motivasyon faktörleri nasıl çalışır?

  Şirketinizdeki personel yönetimi uygulamasının motivasyon teorisi temelinde nasıl oluşturulacağı, makalede okuyun.

• İş piyasasında karşı teklif - bir uzmanı şirkette tutmanın bir yolu mu?

  İşe alım şirketlerindeki işe alımcılar, işverenlerin, yeni bir işe karar vermiş ve işten ayrılan iyi bir çalışanı elde tutmak için giderek daha fazla karşı teklife (yani yeni işverenden daha iyi koşullara) başvurduğunu iddia etmektedir. Karşı teklif bugün ne kadar alakalı? Pek çok şirket çalışanları elinde tutmakla kalmıyor, tam tersine personel kesiyor. Bununla birlikte, karşı teklifin konusu bugün için geçerliliğini koruyor, çünkü iyi uzmanlara veya liderlere her zaman ve her yerde ihtiyaç vardır. Buna göre, bir karşı teklifi kabul etmek veya etmemek, her insanın kariyerindeki belirleyici seçeneklerden biridir. Sonuçta, bir uzman veya lider olarak gelecekteki kaderiniz, hangi teklifi seçtiğinize bağlı olacaktır. Şimdi makaleden işgücü piyasasında neler olduğunu öğreneceksiniz.

• Adayın motivasyon profili

Makale, çalışanların iş değiştirmesine en sık neden olan motivasyon faktörlerini incelemektedir. Bu faktörlerin olumsuz etkilerinin nasıl ortadan kaldırılacağı ve/veya azaltılacağı veya oluşma riskinin nasıl azaltılacağı konusunda pratik öneriler ve tavsiyeler verilmektedir.

• Zaten her şeye sahip olan TOP'lar ne istiyor?

  "Zaten her şeye sahip olan biri nasıl motive edilir?" Sorusu benim açımdan bir destandır. Gerçek bir hikaye ile bir destan arasındaki fark nedir? Byl bir kez yaşanmış bir hikayedir ve destan bu hikayenin efsanelerde ve mitlerde çarpıtmalarla defalarca tekrarlanmasıdır. Zaten her şeye sahip olan o üst düzey yönetici hayatımda hiç tanışmadı, bu bir destan.

• Personel motivasyonunun en etkili yöntemleri

  Büyük başarılar elde etmek zor ve nispeten nadir olduğundan, çalışanlar tüm işin tamamlanmasını beklemek yerine kilometre taşlarına ulaşmaya teşvik edilmelidir. Bu nedenle, olumlu motivasyonu çok uzun olmayan aralıklarla güçlendirmeniz önerilir. Çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlamak önemlidir, çünkü bu, içsel olarak kendini onaylama ihtiyacının gerektirdiği bir şeydir. Başarı başarıya götürür. Genel olarak, çalışanların etkili motivasyonunun uygulanması için bir takım kurallar formüle edilebilir.

• Motivasyon teşhisi

  Makale, yöneticilerin ve uzmanların işgücü motivasyonu için yönetim sisteminin stratejik gelişiminin yanı sıra Penza bölgesindeki inşaat kompleksi işletmelerinde ücretlerinin incelenmesi ve değerlendirilmesine ayrılmıştır. Emek faaliyeti motivasyonunun stratejik sisteminde kullanılmayan yönetim rezervlerinin varlığı olasılığı doğrulanmıştır.

• Doyma eşiği.

  Yöneticiler, bölgesel hareketlilik, işgücü piyasasındaki değişikliklere karşı yüksek hassasiyet ile karakterize edilir ve belirli bir coğrafi alanla sınırlı değildir. Rusya Federasyonu'nun tüm topraklarında yaşıyor ve çalışıyorlar. Aynı zamanda, örneğin Voronezh şehrinde bir bilgi teknolojisi yöneticisini Yekaterinburg şehrinde aynı uzmandan önemli ölçüde ayıran belirgin yerel özellikler vardır. Farklılıklar üç ana parametreye indirgenir: "doyma eşiğinin" boyutu, boş zaman etkinliklerinin biçimi ve benlik saygısı.

• Etkili örgütsel davranışın bir bileşeni olarak iş tatmini

  Modern Rus iş dünyasının karşılaştığı en önemli görev, bir çalışanın örgütsel davranışını yönetmek için mekanizmaların geliştirilmesidir. Örgütsel davranış, örgütün stratejik hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunuyorsa, yani; tüm çalışanların ana davranış vektörü, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşma hareketiyle örtüşür. Ancak bu hedeflere ulaşmak ancak bu hareketin istikrarı sağlanırsa mümkün olacaktır. İş tatmini (iş tatmini), çalışan davranışına bu tür bir esneklik kazandırabilir.

• Kurum kültürünün motivasyon mekanizması

  Muhtemelen, kurumsal yönetimin iç bölümünün verimliliğini arttırmanın kilit koşulu, hiyerarşinin tüm seviyelerinde personeli harekete geçirmek için uygun yöntemlerin seçimidir: sıradan bir yöneticiden bir üst yöneticiye.

  Bütçelerin ve personel sayısının kısıldığı bir ortamda, neden bazı çalışanlar yüksek sesle öfkelenirken diğerleri sessiz kalıyor? Bu, eskinin daha kötü çalışmaya başladığı anlamına mı geliyor? Kendilerine tamamen kapanan "sessizler" ne kadar demode? Bu makale, W. Marston DISC'in az bilinen, ancak kişisel farklılıklar iş modeli için çok etkili olan bir modelini kısaca açıklamakta, farklı insanların neden farklı tepkiler verdiğini ve krizin başlangıcında farklı davrandığını açıklamakta ve bireysel motivasyon konusunda tavsiyelerde bulunmaktadır. farklı kişilik türlerinin temsilcileri.

• Ve tam olarak aynı değil, sadece kanatsız mı?

  İş ilanlarında sıklıkla şunları okuyabilirsiniz: "İletişim becerileri, inisiyatif, disiplin ve yaratıcı düşünme gerekli koşullardır." Tabii ki, bazı gereksinimlerin uyumsuz olabileceğini varsaymadan hepimiz "her şey ve çok şey" istiyoruz.

  Çalışan teşvik programları geliştirirken şirketin stratejik hedeflerine odaklanmak neden gereklidir?
  Motivasyon sistemi nasıl mümkün olduğunca şeffaf hale getirilir?

Bir kriz durumunda personel motivasyonu sorunları

Yakın zamana kadar, personel motivasyonu konuları şirket yöneticilerinin ve İK uzmanlarının ilgi odağındaydı. Şimdi, personel yönetimi hakkındaki bilgi incelemelerinin yanı sıra çoğu danışmanlık şirketinin önerilerinin üstünkörü bir analizi bile yeni bir eğilim gösteriyor - personel azaltma. Bir şirketi krizde istikrara kavuşturmanın ana yolu olarak personel kesintileri konusu medyada aktif olarak tartışılmakta ve bu tartışmalar aracılığıyla yeni mitlerin oluşumu izlenebilmektedir.

Efsane 1: personel piyasasının "aşırı ısınması" sona eriyor, şimdi veya çok yakında, piyasada daha ucuz nitelikli personel ortaya çıkacak, o zaman personelin bir kısmını daha güçlü olanlarla değiştirmek mümkün olacak.

Efsane 2: Şimdi inovasyon zamanı değil, geliştirme projelerini kapatmak ve bu projeleri uygulamak için işe alınan kişi sayısını azaltmak gerekiyor.

Efsane 3: insanlar işlerini kaybetmekten korkarlar ve bu da onları planlanan sonuçlara ulaşmaları için motive eder.

Bu durumda şirketlerin teşvik sistemini değiştirmek için çaba harcamasına değer mi?

Bu tür tutumların şirketi güçlendirmeye yardımcı olmaktan çok zayıflatacağına inanıyoruz.

Başta, güçlü uzmanlar, kendilerini zaten krizin "kenarında" bulan şirketler tarafından bile kovulmuyor. Bir kriz geçici ve sonludur ve bir şirketin yetenek havuzunu zayıflatmak, piyasa koşulları daha elverişli hale geldiğinde onu büyük bir şanstan mahrum etmek anlamına gelir. Her şeyden önce yöneticiler, şirketin performansına katkısı açık olmayan personeli azaltmaya çalışırlar. Tabii ki, krizden önemli ölçüde etkilenen pazar bölümlerinden (finans sektörü, inşaat ve geliştirme firmaları, sigorta şirketleri), kalifiye uzmanlar, kişisel gelirlerini önemli ölçüde azaltmaya hazır olarak personel pazarına girdi. Ancak deneyimli İK direktörleri, kriz bittikten sonra bu çalışanların alışık oldukları ücret seviyesini aramaya başlayacaklarından korkarak, mevcut ekipleri parçalamak, yerlerini değiştirmek için acele etmiyorlar. Ayrıca kriz döneminde ülkemizdeki mevcut demografik durumun yani sağlıklı nüfustaki azalmanın aynı düzeyde kaldığı bir şekilde unutulmaya başlandı. Bu nedenle, "personel eksikliğinde" ciddi ve uzun vadeli bir azalmaya güvenilemez. Günümüzde tüm zorluklara rağmen şirketlerin acil görevlerinden birinin etkin çalışanları maksimum düzeyde elde tutmak olduğu açıktır.

ikinci olarak, doğrudan finansal istikrarlarına bağlı olan bir kriz durumunda şirketlerin davranışlarının iki ana stratejisini şartlı olarak ayırt edebiliriz. Şirket, pahasına önemli kayıplar olmadan "kriz beklemenin" mümkün olduğu kaynaklara sahip değilse, o zaman onlar için hayatta kalmanın tek stratejisi toplam maliyeti azaltmaktır. Ancak aynı zamanda, bir dizi yönetici geliştirme projelerini kapatmaya değil, onları “dondurmaya” çalışıyor, böylece şirketlerinin gelecekte kendilerine geri dönme fırsatını koruyor. Finansal tamponu olan şirketler için kriz, harekete geçme zamanıdır, verimliliği artırmak ve maliyetleri azaltmak için yenilik yapma zamanıdır, ancak yönergeleri ortadan kaldırmak yerine optimizasyon yoluyla. Bu bağlamda kriz, paradoksal çözümler arayışı, yeni yönlerin yaratılması ve mevcut olanların verimliliğinin artmasıdır.

Ve yine, insanları işletmenin performansını iyileştirmek için çözümler aramaya motive etme görevi ortaya çıkıyor.

Üçüncüsü, şirketin istikrarı için gerçek bir tehdit, yönünü şaşırmış ve motivasyonu kırılmış bir ekiptir. Çeşitli medya tarafından yayınlanan olumsuz bilgi akışı, analistlerin tahminleri ve vaatleri, şirket çalışanları arasında bir güvensizlik duygusuna katkıda bulunur ve nihayetinde üretkenliklerini etkileyebilir. Belirsizlik korkusu, işini kaybetme korkusu, birbirine sıkı sıkıya bağlı bir takımı bile mahvedebilir. Bu nedenle, kriz karşıtı önlemler kompleksinde, personel motivasyonu ile çalışmaya önde gelen yerlerden biri atanır.

Personelin motivasyonunu kaybetmemesi için yönetici tarafından ne gibi önlemler alınmalıdır?

Kriz karşıtı önlemler kompleksinde, personeli motive etme çalışmaları iki ana görev etrafında yoğunlaşmıştır: personeli stabilize etmek (ekipteki ahlaki iklim) ve maddi motivasyon sistemini değiştirmek.

Seçilen davranış stratejisinden bağımsız olarak, personeli istikrara kavuşturmayı amaçlayan ilk ve gerekli eylem, çalışanları şirketteki mevcut durum ve planlanan kriz karşıtı önlemler hakkında açıkça bilgilendirmektir. Bir krizde insanlar, yönetimin bir eylem planı olduğuna dair her zamankinden daha fazla kesinliğe ve güvene ihtiyaç duyar. Bu durumda "popüler olmayan önlemleri" dile getirmek gerekli olsa bile, bilinmeyenden çok daha iyidir. Bu önlemlerin neden alındığını, şirketin gelecek beklentilerinin neler olduğunu netleştirmek önemlidir. Bu bilginin işletmenin ilk kişisinden gelmesi optimaldir. Bu bilgilerin nasıl sunulduğu, şirketin büyüklüğüne göre farklılık gösterebilir. Şirket küçükse, genel kurulda yöneticinin çalışanlara şahsen hitap etmesi tavsiye edilir. Büyük şirketlerde yazılı mesajlar kullanılır. Çalışanlara mevcut durumu açıklamak, hangi kriz karşıtı önlemlerin alınmasının planlandığını belirtmek ve ayrıca mevcut durumla bağlantılı olarak yönetimin çalışanlardan beklentilerinin listelenmesi önemlidir.

İstikrarsızlık durumu geçene kadar yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişim düzenli olmalıdır: haftalık veya aylık. Bunlar raporlama toplantıları, yönetimden gelen mektuplar, dönem için şirket faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin raporlar (çalışan raporlarına dayalı olarak) olabilir. Şirketin bir raporlama sistemine sahip olması koşuluyla bunu yapmak zor değildir. Ekibi düzenli olarak kriz karşıtı önlemlerin ve ortak çalışmanın sonuç getirdiği konusunda bilgilendirmek, insanları zorlukların üstesinden gelmeye motive eder.

Mali olmayan desteğe ek olarak, birçok şirket için önemli bir kriz karşıtı araç, maddi teşvikler sisteminde bir değişikliktir. Ve burada genellikle bir takım zorluklar ortaya çıkar. Bir yandan, istikrarlı bir dönemde önemli olan göstergeler krizde alaka düzeyini kaybeder ve bu, tüm ücretlendirme sisteminin ayarlanması ihtiyacını doğurur. Öte yandan, etkili bir ödeme sistemi aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

• çalışanları şirket yönetimi tarafından belirlenen hedefleri gerçekleştirmeye teşvik etmek;
• yeşil ol":
• çalışanlar gelirlerini neyin oluşturduğunu, şirketin onlardan ne beklediğini, ücretlerini artırmak için ne gibi önlemler alabileceklerini anlamalı;
• sanatçılar için "şeffaf" olmak için, bunun için motivasyon sistemi genellikle bir çalışanın cari kazancı bağımsız olarak hesaplama ve ay sonunda maaşının miktarını tahmin etme olasılığını içerir;
• dengeli bir çalışan motivasyonu planı hem şirkete hem de çalışanın kendisine faydalı olmalıdır.

Gerekli tüm gereksinimleri dikkate alan bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi, kolay ve kaynak yoğun bir iş değildir. Ana zorluklar, birkaç göstergeden oluşan ücret sistemini hızlı bir şekilde değiştirmek gerektiğinde ortaya çıkar.

Kural olarak, maaş sistemleri iki kısımdan oluşur: sabit kısım (maaş) ve değişken kısım (ikramiyeler). İkincisi nedeniyle, personel teşvik sistemi, şirket için önemli sonuçlar elde etmek için "ayarlanmıştır".

Bazı durumlarda, bir şirket, yöneticinin KTU sistemi (iş gücüne katılım oranı) aracılığıyla bağımsız olarak çalışanlar arasında yeniden dağıttığı bir bölüm için bir ikramiye fonu tahsis edebilir.

Maddi motivasyonun en "ince" ayarı, örneğin bir temel performans göstergeleri (KPI) sisteminin geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir:

• satış hacmi
• alacak hesaplarının tutarı
• gün cinsinden ortalama borç ömrü
• vadesi geçmiş borçlu sayısı

KPI'lar hem göstergelerin gerçek performansına hem de gerçek göstergelerin planlananlara oranına dayanabilir. Gösterge tahakkukları, örneğin "satış hacmi" için bir değer ölçeği kullanılarak hesaplanabilir:

Karmaşık motivasyon şemaları, şirketin hedeflerine bağlı olarak, her biri için izin verilen değerlerin ve ağırlıklarının belirlendiği birkaç hedef gösterge içerir.

Şirketin hedefleri değiştiğinde, örneğin bir kriz durumunda şirketler müşterilerle çalışma sistemini yeniden inşa ederse ve kredili satışı durdurursa, alacak hesaplarının miktarı veya borçluların sayısı gibi göstergeleri yeniden yapılandırmak gerekir. önemli olmaktan çıkabilir. Veya tersine, şirket borç tahsilatı üzerindeki kontrolü sıkılaştırma hedefiyle karşı karşıyaysa, borçlularla çalışma göstergeleri daha önemli hale gelebilir. Ayrıca, örneğin kaynak tasarrufu, yeni ürün veya hizmetlerin yaratılması gibi yeni göstergeler görünebilir.

Karmaşık maddi teşvikler sistemini değiştirmenin, bir kriz durumunda en kıt kaynaklardan birinin - zamanın - dahil edilmesini gerektirdiği açıktır. Şirketteki ücretlerin hesaplanması otomatikleştirilmişse, bilgi sisteminin yeteneklerini kullanmak, motivasyon planlarını değiştirme süresini önemli ölçüde azaltabilir ve yeni göstergeler getirebilir.

"1C: Maaş ve Personel Yönetimi 8" yazılım ürününü kullanan bir ticaret şirketinin çalışanları için ücret sisteminin optimizasyonuna bir örnek

Belirli bir işletme örneğinde, "Maaş ve Personel Yönetimi" yapılandırma araçlarını kullanarak değişen koşullara uygun, satıcılar için bir maddi teşvik sistemi geliştirme olasılığını ele alalım.

Motivasyon sisteminin planlı göstergelerinin kriz başlamadan uygulanması

İstikrarlı ekonomik gelişme döneminde, ticaret şirketi "X", satış yöneticileri için bir motivasyon sisteminin kurulduğu temel hedefler belirledi. Planlı performans göstergelerinin kullanımı, motivasyon şemasının ayrıntılı ve uzun vadeli bir çalışmasına ihtiyaç duyulmasını gerektirdi. Bir gösterge dengesi elde etmek için, her birinin ağırlık kısmı belirlendi, önemine bağlı olarak ilişkilerinin bir değerlendirmesi yapıldı: yönlendirildikleri hedeflerin tekrarlanmaması kontrol edildi. Sonuç olarak, satış personelini satış planını gereğinden fazla doldurmaya teşvik eden bir motivasyon sistemi geliştirildi.

Ücret sisteminin tahakkuklarından biri, değeri fiili üretimin planlanana oranına bağlı olarak değişen bir ikramiyeydi.

Motivasyon planlarının kullanımı, çalışan kazançlarının oldukça zahmetli bir hesaplamasını içerir. "1C: Maaş ve Personel Yönetimi 8" programının uygulanması, ücretlerin hesaplanmasını otomatikleştirmenize ve performans göstergeleri hakkında analitik raporlar oluşturmanıza olanak tanır. Bu nedenle, "Göstergelerin analizi" raporunun verilerine göre, yönetici her çalışan için ayrı ayrı ve bir bütün olarak tüm bölüm için planlanan göstergenin yerine getirilmesini değerlendirebilir (Şekil 1).

1

2008 yılının 9 aylık analizine göre, çalışanlar için planın gerçekleşme yüzdesinin çok farklı olduğu ve yüzde 48 ile 150 arasında değiştiği görülmektedir. Ancak, bir bütün olarak departman için planlanan değerlerden önemli bir sapma olmadı. Yüzde 94.87 ile 102.73 arasında değişiyorlardı.

"Göstergelerin analizi" raporuna göre oluşturulan grafiğin verilerini kullanarak satış değerindeki değişiklik eğilimini belirlemek mümkündür (Şekil 2).

İncir. 2

Programa dayanarak, şirket yönetimi, bir bütün olarak bölüm için, yılın ilk beş ayında, satışlardan elde edilen ortalama gelir değerinin planlanan göstergeyle çakıştığı sonucuna vardı. Haziran ayından bu yana, yaz tatillerinin başlamasıyla bağlantılı olarak satış aktivitesinde bir düşüş yaşandı. Ancak Eylül ayında bile satışların yaz seviyesinin biraz üzerinde çıkması, sonbaharın başlangıcı için alışılmadık ve yaklaşan ekonomik krizin habercisi oldu.

Bir krizde satıcıların çalışmalarını teşvik etmek için motivasyon sisteminin gerçek göstergelerini girmek

Ekonomik kriz bağlamında, uzun bir dönem için planlanan gelir miktarını tahmin etmek imkansızdır. Piyasadaki değişikliklere zamanında yanıt verme ihtiyacı, alınan kararlarda aylık ayarlamalar gerektiriyordu. Bu bağlamda, gerçek göstergelere dayalı bir satış motivasyon şeması oluşturulmasına karar verildi. İlk motivasyonel tahakkuk, gelir yüzdesi olarak seçildi:

Rastgele hesaplama formülleri aracı kullanılarak oluşturulan tahakkuk "Gelir yüzdesi" Şekil 3'te gösterilmiştir.

Şekil 3

Ayrıca, kriz sırasında düzenli müşterileri elde tutmak ve mümkünse yenilerini kazanmak organizasyon için önemliydi. Bu nedenle, uzmanların etkinliğinin ve niteliklerinin önemli bir ölçüsü, yaptıkları birincil işlemlerin sayısı kadar, ayda bir yaptıkları işlem sayısıydı.

Birincil işlem sayısına göre değer ölçeğine bağlı olarak "Yeni müşteri çekmek için bonus" ücretinin hesaplanmasına karar verildi. Bonusu hesaplama formülünü oluşturmak için, birincil işlemleri değerlendirmek için bir ölçek (Şekil 4) ve ayrıca "Birincil işlem sayısı" göstergesi (Şekil 5) girilmelidir.

4

Yeni müşteri çekme görevi normal şartlarda olduğundan daha zor hale geldiğinden, çalışan için ikramiyenin boyutu oldukça yüksektir (300 dolardan 900 dolara kadar).

Şekil 5

"Tahmin (,)" işlevine girerek tahakkuk formülünü alırız (Şekil 6)

Şekil 6

"İşlem sayısı bonusu" hesabı da aynı şekilde yapılır. “Anlaşma sayısı” göstergesi, daha önce cezbeden müşterilerle yapılan işlem sayısını dikkate aldığından, “yeni müşteri çekme” göstergesinden daha az önemlidir ve sonuç olarak, ücret miktarı daha küçük değerlerde değişir - 150'den 450 USD'ye kadar. (Şek. 7).

7

Anlaşma sayısı için bonus tahakkuku şu şekilde görünecektir (Şekil 8)

Şekil 8

Çalışanların kazançlarını hesaplamak için, performans göstergelerinin değeri, "Teşvik programlarının göstergelerinin değeri" bilgi kaydında manuel olarak veya bir dosyadan indirilerek belirtilebilir. Değerleri, hesaplamadan önce doğrudan "Çalışanlara bordro" belgesinin tablo bölümüne de girebilirsiniz. Şema 1, ücretlerin hesaplanması için KPI değerlerinin girilmesi için olası seçenekleri gösterir.

Şema 1. KPI değerlerini girme seçenekleri

Aynı zamanda, "1C: Trade Management 8" programına dayalı ticaret süreçlerinin otomasyonu nedeniyle, motivasyon planlarını hesaplamanın emek yoğunluğunun önemli ölçüde azaldığı belirtilmelidir. Programın kullanılması, yöneticilerin çalışmaları sırasında performans göstergelerinin değerlerini otomatik olarak oluşturmanıza olanak tanır ve ay sonunda göstergeler hakkında düzenli olarak "Maaş ve Personel Yönetimi".

KPI değerlerinin analiz edilebileceği göstergelerin listesi Şekil 9'da gösterilmektedir.

Şekil 9

"Maaş ve Personel Yönetimi" yapılandırma araçlarını kullanarak en uygun motivasyon şemasını seçme

Günümüzde motivasyon sistemini değiştirme kararı, sınırlı zaman kaynaklarının olduğu bir durumda verilmelidir. Bu nedenle, değişikliğinin ekonomik sonuçlarını derhal tahmin etme olasılığı acil hale geliyor.

XX yüzyılın 60'lı yıllarının ortalarından bu yana, "Japon mucizesi" kavramı ekonomiye girdi - Japon ekonomisinde nispeten kısa bir süre içinde meydana gelen yıldırım hızındaki değişiklikler.

Bu ekonomik fenomeni açıklamak için çeşitli yaklaşımlar vardır. "Mucizeye" neden olan genel ekonomik faktörlerin analizini bu çalışmanın kapsamı dışında bırakacağız ve benzersiz Japon piyasa kurumlarına dayalı bir sosyo-ekonomik yaklaşımı ele alacağız. En basitleştirilmiş haliyle, bu yaklaşım, Japonya'nın “üç kutsal değere” - “yaşam boyu” istihdam sistemine, resmi tabiiyet sistemine ve bir resmi tabiiyet sistemine sahip olması nedeniyle ekonomik dönüşümde başarı elde ettiği şekilde sunulabilir. girişimcilik birliği. Japon bilim adamı Amao Naohiro, yukarıdaki üç kurumun, bir tür ekonomik sistem olan Japonca "uchiwa (uchiva) - hepsi ailede" teriminin özellikle önemli bir parçası olduğunu savunuyor. Bu kurumlar sayesinde Japonya'nın daha fazla emek verimliliğine sahip olduğuna, her türlü grev, protesto, duruşta daha az zaman kaybettiğine, yeni teknolojileri daha kolay tanıtabildiğine, ürün kalitesini kontrol etme kabiliyetine sahip olduğuna ve genel olarak daha fazla üretim yaptığına inanılıyor. ve denizaşırı rakiplerinden daha hızlı yüksek kaliteli mallar.

Bu sistem herhangi bir kurum veya bakanlık tarafından planlanmamıştır, ancak piyasanın yapısındaki sürekli değişikliklere bir tepki olarak ve ayrıca belirli devlet eylemlerinin etkisi altında oluşturulmuştur.

Dünyanın bu emek arzı sistemine olan özel ilgisi, işe alma ve müteakip istihdam uygulaması, hem işçilerin hem de işverenlerin üretim sürecinde birbirleriyle daha üretken, etkili ilişkiler kurma motivasyonuna bağlı olduğundan, üretimin büyümesini önemli ölçüde etkiler. göstergeler. Ayrıca, istihdam sistemi, yalnızca işçiler ve işverenler arasında değil, aynı zamanda ekibin kendi içinde de fikir birliğinin varlığını veya yokluğunu belirler. Bir firma veya işletmenin kolektifinde anlaşma olmadığında, firmalar işçilere katı gereksinimler getirdiğinden emek verimliliği düşmeyebilir, ancak üretim kolektifinin çalışanları arasında bir uzlaşma bulunduğunda, çalışma tutumu ve onlardan memnuniyet çalışanlar adına, destekleyici bir ortam yaratarak üretkenlikte bir artış belirleyerek artabilir.

"Japon ekonomik mucizesi"nin en önemli bileşenlerinden biri olarak kabul edilen Japon yönetim yöntemleridir. Bunlar, daha önce bahsedilen üç ilkeye dayanmaktadır: ömür boyu işe alım, ücret ve terfilerin belirlenmesinde kıdem sistemi ve şirket içi sendikalar. İyi yağlanmış ve Japon koşullarına ve Japon psikolojisine uyarlanmış olan yönetim sistemi, hızlı ekonomik büyüme döneminde ve ardından daha yavaş büyüme döneminde neredeyse kusursuz çalıştı ve rakiplerden yoğun ilgi gördü.

Bu sistemin ortaya çıkış zamanı kesin olarak bilinmemektedir. Bazı araştırmacılar, Taisse döneminin sonunda (1912-1926) işçi hareketinin yükselişi sırasında ortaya çıktığına inanırken, diğerleri, İkinci Dünya Savaşı sırasında sıkı devlet kontrolünün olduğu savaş ekonomisi koşullarında oluştuğunda ısrar ediyor. sanayi üretimi gerçekleştirilmiş ve ülke içinde işçi göçü sınırlandırılmıştır.

Şu anda, uzmanların çoğu, yaşam boyu istihdam uygulamasının ve kıdem ilkesinin nihayet yirminci yüzyılın 50'li yıllarının başlarında, savaş sonrası yüksek gelişme oranlarının başlamasından hemen önce yayıldığına inanmaya meyillidir. Onlarca yıldır, Japonya'nın nispeten başarılı ekonomisinin temel direkleri oldular.

Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa ülkelerinde, Japon şirketlerinin temel avantajlarının, insan kaynaklarının firmaların başarılı bir şekilde işletilmesi için özel öneminin kavranmasında, personel yönetimi sistem ve yöntemlerinde olduğu kabul edilmektedir. Yukarıda açıklanan üç yönteme ek olarak, bir dizi başka mekanizma vardır.

Önce Japon personel yönetiminin sosyo-psikolojik ve kültürel kökenlerini ele alalım. Birçok araştırmacı, Japon şirketlerinin personel yönetiminde yalnızca Japon yöneticilerin becerilerinin değil, aynı zamanda Japonların doğal mirası olan özelliklerin de ortaya çıktığına inanmaktadır. "Japon Yönetim Sanatı" kitabında R. Pascal ve A. Athos şunları not ediyor: "Personel politikası ve insanlarla ve insan gruplarıyla çalışma yeteneği, bizimkinden temelde farklı olan öncüllere dayanmaktadır. ... Japonların birbirlerine çok daha bağımlı hissettiklerini. Bu nedenle, insanları iyileştirmeye ve birbirleriyle etkili çalışma yeteneğini geliştirmeye yönelik daha fazla çaba göstermeye hazırlar."

Japonya'da grup psikolojisi denilen grup psikolojisi hakimdir. "Grupçuluk" kavramına göre, bir ilişki biçimi olarak "arzu edilen" bölünmez, bireyleri bir grupla birleştirir: birey ve grup birbirinden ayrılamaz.

Japonlar, kurulu grup ilişkilerini sürdürmek için mümkün olan her yolu deneyerek gruba çekilir. Grubun başının belada olduğunu hissederlerse açık bir endişe gösterirler. Kararlı grupların psikolojisi, bir Japon işletmesindeki tüm eylemlerin ana belirleyicisidir. Bu psikoloji yüzyıllardır şekilleniyor. 19. yüzyılın ikinci yarısına kadar kendi dünyalarında hayatın tecrit edilmesi, diğer ülkelerle ilişkilerin olmaması, Japonların kendi karakterlerinden ve gruplarından kopamamasına neden oldu. Bu pozisyon bağımsız bir kişiliğin oluşumuna müdahale eder. Bağımsız düşünme ve davranış psikolojisi Japonya'da gelişmedi. Japon kişiliği, hayvancılıkla uğraşan ve bir yerden başka bir yere dolaşan kabilelerin kültüründen gelişen bir kültürde şekillenen bireyci ve bağımsız Batı kişiliğiyle tam bir tezat oluşturuyor. Japon kültürü, Batılı bireyin istikrarına ve sürekliliğine sahip değildir. Japonlar, kişilikleri olmadığı iddiasıyla sürekli eleştiriliyor. Ancak, bir kişinin bireyselliği olmamasına rağmen, bir grup tarafından ve zaten arka planına karşı bireysellik kazanma süreci vardır - bir bireyin gizli bireyselliği. Grup genellikle doğada güçlüdür. Her Japon'un bilinçaltında organik olarak yerleşik bir tavır vardır: "Grubunuzun başarıları sizin başarılarınızdır." Bu tutum, her Japon'un ilk çocukluğundan beri yürürlüktedir.

Japon işletmesi, küçük grupların yaşamının altında yatan psikolojik kaldıraçların kullanımından büyük faydalar sağlar; girişimciler, herhangi bir sermaye yatırımı olmaksızın, işçilerinin çalışmalarını sosyal ve ulusal normlar biçimine sokarak mümkün olduğunca yoğunlaştırabilir. Bu yaklaşım, çalışanları "kendi" firmalarının refahı adına çalışacak şekilde hedeflemenizi sağlar. Grup atmosferi, insanları şirketin karşılaştığı sorunları çözmeye yönlendirir.

Japon işletmelerinde 4-6 kişi ve üzeri çalışma grupları bulunmaktadır. En uygun grup 10-20 kişi olarak kabul edilir. Böyle bir grupta, emek operasyonlarının yürütülmesi sırasında katılımcıların teması ve etkileşimleri sağlanır. Grubun bireysel çalışanları arasındaki rekabet ruhu, onların rekabeti teşvik edilmez, bunun uyumsuzluk getirdiğine, grubun birliğini baltalayan bireysel eğilimler ürettiğine inanılır. Ancak gruplar arasındaki rekabet mümkün olan her şekilde teşvik edilir. Japonlar, grup rekabeti koşullarında, tüm grup erdemlerinin büyüdüğüne ve güçlendirdiğine ve en önemlisi grup dayanışmasına inanırlar.

Ortak faaliyetler sonucunda, çalışma gruplarının üyeleri özerklik ve davranış özgürlüğü duygusuna sahiptir. Bu gibi durumlarda, grubun atmosferi, üyeleri tarafından herkese yakın bir şey olarak algılanır. Firmanın genel görevlerinden kaynaklanan grubun görevleri, grup üyeleri için kendilerine ait olur.

Bir firmada katı bir yönlendirilmiş eğitim sistemine giren genç işçiler, nispeten kısa sürede grup çalışması için gerekli tüm nitelikleri kazanırlar.

Bu nedenle Japon işçilerin katılım için çok güçlü bir ihtiyacı vardır ve bu ihtiyacın giderilmesini destekleyen yöntemler, çalışmak için yüksek motivasyon sağlayan teşviklerden daha fazladır. Burada önemsiz şeyler yok. Tüm ekibin düzenli egzersiz yapması, ilahiler söylemesi, yönetimden gelen kısa mesajları dinlemesi disiplinin korunmasına somut katkı sağlıyor. Japonlara göre disiplin, kurumsal ruhun temelidir. 19. yüzyılın ilk çeyreğinde Alman askeri sanat teorisyeni K. Clausewitz tarafından bilimsel dolaşıma giren "kurum ruhu" kavramı, bugün örgütün ideallerine bağlılık, kendine bağlılık, yani. on yıllardır geliştirilen en güçlü motivasyon yöntemi.

Japon firmalarının yönetimi, personel ile güvene dayalı ilişkiler kurmaya yönelik önlemlere büyük önem vermektedir. Güven, karşılığında güveni doğurur.

"Kurumsal birlik" etkisi, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki dikey mesafeyi azaltarak da sağlanır. Her şeyden önce, bunlar tamamen dışsal tezahürlerdir: Japon yöneticilerin kural olarak ayrı ofisleri, kendi kantinleri, işyerinde ayrı otoparkları yoktur, şirketin çalışanlarıyla aynı üniformaları giyerler.

Sonuç olarak, firmanın ideallerine bağlı Japon işçilerin çoğunluğu, üretimin sahibi oldukları inancıyla doludur ve fikirleri firmada herhangi bir karar vermede önemli bir rol oynar. Elbette bu aslında yaratılması çok da zor olmayan bir illüzyondur. Bunu oluşturmak için, çalışanların şirkette kaldıkları ilk günden itibaren düştüğü bölgede bir dizi faktör kullanılır.

Birincisi adaptasyon. Her yıl Nisan ayında eğitim kurumlarının mezunları firmalarda çalışmaya başlar. Birkaç ay boyunca, şirket tarafından geliştirilen ve yeni çalışanların eğilimlerinin, yeteneklerinin ve arzularının netleştirildiği bir programa göre, bir uzmanlık alanında grup uygulaması ve eğitimden geçerler. Birçok işçi ve çalışanın işe girdikten sonra birkaç yıl şirket yurtlarında yaşamaları ve birlikte yaşamaları da kurumsal ruhun gelişmesini sağlayan bir diğer etkendir.

İkincisi, terfi, hiyerarşik yeniden yapılanma. Japon firmalarında, personel sürekli olarak yeniden organize edilmekte ve bunun sonucunda çalışan yeni bir yüksek sosyal seviyeye yükselmektedir. Artışlar küçük olabilir, ancak düzenlilikleri insanları iyi motive eder ve sürekli büyüme beklentileri duygusu yaratır.

Üçüncüsü, şirketin etnopsikolojik tadı. Birçok Japon şirketi, masrafları kendilerine ait olmak üzere çeşitli spor etkinlikleri düzenler, her türlü akşamı aile kutlamaları, düğünler, yıldönümleri vb.

Yönetim sisteminin altında yatan ilkeler motivasyon faktörleridir. Bir örnek "Tanoko seido" - çalışanlar için iş görevlerinin sınıflandırılmasının mümkün olduğunca esnek olacağı ve bir çalışanın çeşitli görevleri yerine getirebileceği çok yönlü bir nitelikler sistemi. Bu ilke, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Toyota - General Motors ortak girişiminde aktif olarak kullanılmaktadır. Başka bir örnek, "Nenko dzertsu" politikasıdır - kıdeme bağlı olarak ücretlerde düzenli bir artış ve şirket pahasına konut sağlanması - aynı model üzerine inşa edilmiş evler. Firmaya özel politikaların başka birçok türü vardır.

Bu tür bir ilişkinin önemli bir özelliği, şirketin çalışanlarına ve onların yaşamlarına ve ailelerinin yaşamlarına karşı babacan tutumudur. Bu tür bir ilişkinin psikolojik temelleri, bir çalışanın bir şirkete katıldığında, herkesin şirketin iyiliğini umursadığı ve şirketin aynı şekilde yanıt verdiği, çalışanlarına koruma sağlayarak bir tür aileye girmesidir. her türlü sorun. Çalışanların şirketin kârına katılımı da önemli bir rol oynamaktadır. Bu tür bir ilişki kurmak, ekibin her bir üyesi firmalarının çıkarları için bir şeyler feda ettiğinde ortaya çıkan maliyetleri karşılamak için potansiyel olarak büyük meblağların ihraç edileceği göz önüne alındığında, firmaların ödenen ücretleri geçici olarak düşürmelerine izin verir. Çalışanlarla böyle bir anlaşma sağlandıktan sonra, tüm operasyonların sonunda firma kârını çalışanla cömertçe paylaşmak şartıyla bu uygulama her yıl yapılabilir.

Japon gelişiminin bir özelliği, bu "yaşam boyu istihdam" uygulamasının ekonominin özel sektöründe, sanayi sektörünü oluşturan büyük şirketlerde yaygın olarak kullanılmasıdır. Bu sistemin benimsenmesi, nüfusun emekliliğe kadar iş güvenliği ihtiyacı, hizmet süresine paralel olarak statü ve ücretlerde sürekli artışlar tarafından harekete geçirildi ve Japonların savaş sonrası dönemde neye ihtiyaç duyduğunu yansıttı.

Japon ekonomisinde savaş sonrası durumun neden olduğu istikrarsızlık koşullarında, bu sistem, istihdam sağlamanın yanı sıra, toplumsal protestoların ve toplumdaki patlamaların önlenmesini ve ekonomik reformun devam etmesi için gerekli olan kamuoyu rızasını da bünyesinde taşıyordu.

Böyle bir sistemle, yüksek teknolojili ekipmanın üretim sürecine girmesine karşı toplu bir direniş yoktur, bu da işçilikte bir azalmaya neden olur ve basitçe başka bir çalışma alanına aktarıldıkları için işçilerin ücretlerini etkilemez. . Bu sistem birkaç on yıl boyunca başarısız olmadı, ancak ekonominin uluslararasılaşması ve firmaların çok uluslu birliklere dönüşmesi sürecinde Japon firmaları, güçlü kişiliklerin ortaya çıkması için koşullar yaratmanın ve bunları sağlamanın gerekli olduğunu anlamaya başladı. benzersiz yeteneklerinin gelişimi için koşullar ile. Mallarınızı sadece başka ülkelere ihraç etmek değil, başka ülkelerde de Ar-Ge ve üretim faaliyetleri yürütmek gerekiyor. Bunu yapmak için yabancı uzmanlar tutmanız ve dünyadaki her türlü kaynağı çekmeniz gerekir.

Genç çalışanlar kendilerini ifade etmelerini sağlayan zorlu işler talep ediyor ve genç neslin etkisi sonunda yaratıcılığı ve bireyselliği teşvik eden yeni bir yönetim tarzına yol açabilir. Gençler "doyma çağında" büyüdüler ve bir fikir için önceki nesiller kadar şiddetle çalışmak istemiyorlar. Bu nedenle firmalar, işgücü motivasyonunu artırmak için yeni yöntemler aramak zorunda kalmaktadır.

Tam anlamıyla ömür boyu istihdam sistemi, çalışanlar emeklilik yaşına geldiklerinde şirketten ayrıldıkları için hala sadece uzun vadelidir. Bu ilişki şekli bir sözleşme şeklinde belgelenmemiştir. Bu, her iki tarafa da fayda sağlayan bir tür zımni anlaşmadır. Japon fabrikalarında, özellikle genç işçiler arasında bir personel devri var. Öte yandan, yöneticiler açısından böyle bir sistem, emek miktarının serbestçe düzenlenmesine izin vermeyen bir kısıtlamadır. Japonya'da ücretlerin maliyeti, savaş sonrası dönem boyunca toplam harcamalarda çok yüksek olduğundan. Ömür boyu istihdam sistemi ile işçilik maliyetleri sabit maliyetler haline gelir, bu nedenle durgunluk ve bunalım dönemlerinde şirketler kar elde edemeden büyük kayıplara uğrarlar.

Hem Japonya'da hem de diğer ülkelerdeki modern araştırmacılar, emeğin doğasında değişikliklere yol açan mevcut bilimsel ve teknolojik ilerleme aşamasının, "yaşam boyu istihdam" sistemini ekonomik olarak giderek daha kârsız hale getirdiğine inanıyor.

Faaliyetlerini yeni koşullarda sağlamak için şirketler aşağıdaki önlemleri alır:

1. yarı zamanlı çalışan “geçici işçiler” kurumu, istihdam düzeyi değil, ücret düzeyi değişirken;
2. Dış işgücü piyasasından izole edilmiş, kendi arz ve talebi ile firma içi piyasada esnek ücretler. Uzun süreli depresyon ve işten çıkarılmanın imkansız olduğu koşullarda, işçiler ücretlerin ve diğer kısıtlamaların azaltılması konusunda anlaşmalıdır, aksi takdirde şirket basitçe iflas eder;
3. yapısal ekonomik değişiklikler durumunda şirket personelinin istihdamını korumak için üretimin maksimum çeşitlendirilmesi;
4. çalışanların taşeron şirketlere ve diğer şirketlere devri;
5. müteahhit firmalara verilen siparişlerin hacmini düzenleyerek işletmenin iş yükünü korumak. Dış siparişlerin hacmini azaltan büyük şirketler, kendi üretimlerini artırmakta, böylece kendi ekipman ve personelinin kullanım seviyesini korumaktadır;
6. Net kârda bir artış olması durumunda, şirket gelirleri, şirketin hissedarlarına temettü ödemelerini artırmak için kullanılmaz, ancak gelecekteki üretim düşüşlerine engel oluşturmak için şirket içinde birikir.

Bu nedenle, bugün işgücü motivasyonunun ana faktörü, avantajları açık olan yaşam boyu bir istihdam sistemidir: sadece çalışanlar ve işletme için değil, bir bütün olarak Japon toplumunun tamamı için faydalı olan istihdam istikrarı. Düşük işsizlik, herhangi bir ülkedeki sosyo-politik durumun istikrarının temelidir. Şirket zengin "insan sermayesi" biriktirir, yönetimin bunu yönetmesi endüstriyel ilişkilerin güçlendirilmesi açısından daha kolaydır.