Bilgi teknolojisi tarihi ve aşamaları. 18. yüzyıldan 20. yüzyıla kadar bilgi teknolojisinin gelişiminin tarihi. ders bilgi teknolojisi

Makaleden öğreneceksiniz:

Kurumsal bir parti düzenlemek için kullanışlıdır

Yeni Yıl kurumsal partisinin organizasyonu: kime emanet

Sadece uygun değil, aynı zamanda personele yatırım yapmak için de çok hoş bir fırsat. Ortak bir tatil, ister ev ofisinde mütevazı toplantılar, ister ustalık sınıfı formatında “akıllı” bir kurumsal etkinlik, isterse gösteri programı ve havai fişek gösterileri ile lüks bir restoranda akşam yemeği olsun, çalışanların bağlılığını ve katılımını artırır. Bu nedenle, kriz zamanlarında bile şirketler festival etkinliklerini reddetmek için acele etmiyorlar.

Önümüzdeki yıl Yeni Yıl kurumsal partisinin hazırlanması ve düzenlenmesi kime emanet edilmelidir? Her işverenin bu soruya kendi cevabı vardır: bazıları tatili yalnızca kendi kaynakları pahasına düzenler, diğerleri ise etkinliğin hazırlanmasını profesyonellere emanet eder. Tüm artılarına ve eksilerine bir göz atalım. Bu, size en uygun olanı seçmenize yardımcı olacaktır.

Bir Yılbaşı kurumsal partisini kendi başınıza organize etmek

Bazı ekipler, çalışanlar için kendi başlarına bir kutlama düzenlemeye karar verir, ancak bu yaklaşım, ne yazık ki, çoğu zaman tam bir başarısızlığa yol açar. Tatilin ortasında, yeterli ekipmanın olmadığı, menü üzerinde anlaşmaya varılmadığı ve kırlara çıkmak için bir transfer ayarlayamadıkları ortaya çıktı. Komut dosyası derlerken yapılan hatalar fark edilir hale gelir, anlaşılmaz duraklamalar ve örtüşmeler ortaya çıkar.

Bu tür "ev" kurumsal partileri, çalışanlar üzerinde pek hoş bir izlenim bırakmıyor. Bu, ana hedefe ulaşılmadığı anlamına gelir - çalışanlara rahatlama ve birleşme fırsatı vermek.

bariz profesyoneller:

1. Paradan tasarruf edersiniz.

2. Etkinlik ajanslarının hizmetlerine para harcamazsınız.

3. Tatil paketinin tamamı için ödeme yapmanıza gerek yok. Kendinizi yalnızca en gerekli olanla sınırlayabilirsiniz. Örneğin, liderin rolünü çalışanlardan birine emanet edin veya salonun şenlikli dekorasyonunu yapmayın.

Açık eksileri:

1. Tatili organize edecek çalışanların ana işlerinden ayrılmalıyız.

2. Önemli ayrıntıları kaçırma riskiniz var - bu genellikle profesyonel olmayan kişiler bir tatil düzenlemeye dahil olduğunda olur.

3. Özellikle kuruluşa birkaç kişi atadıysanız, bütçeyi önceden tahmin etmek ve onaylamak zordur.

Üçüncü taraf bir şirketin yardımıyla bir Yılbaşı kurumsal partisinin organizasyonu

Anahtar teslimi Yılbaşı kurumsal partilerinin organizasyonu. Bu yaklaşım uygundur çünkü müşterinin sonunda endişelenecek bir şeyi yoktur - senaryodan müzik eşliğinde, menüden ve bar kartından davet edilen sanatçılarla iletişime kadar kesinlikle her şey etkinlik ajansı tarafından alınır. .

Bu yaklaşımla riskleri en aza indirirsiniz - tüm sorular amatörler tarafından değil profesyoneller tarafından çözülecektir. Sadece uygun senaryoyu seçmeniz gerekiyor. Profesyoneller, bir Yılbaşı kurumsal partisi için size cesur ve önemsiz programlar sunacaklar: en son trendler dikkate alınarak oluşturulan muhteşem dekorasyonlar, heyecan verici hikaye oyunları, iyi pahalı ekipman. Diskolu standart bir ziyafet yerine, çalışanlarınız aynı tatili uzun süre hatırlayacakları bir “twist” ile ve hayranlıkla karşılayacaktır.

Bir şirket, kurumsal bir partide çalışanların tüm eksiklikleri için affetmesi için ne yapabilir?

Kurumsal bir Yılbaşı partisi düzenlemeye üçüncü taraf organizatörleri dahil etmeye karar verirseniz nelere dikkat etmelisiniz:

1. Bu tür şirketlerin hizmetlerinin fiyatı mevsime ve bölgeye bağlıdır. Yeni Yıl ne kadar yakınsa, maliyet o kadar yüksek olur.
2. Tatil programını onaylamak ve tüm noktalarda bütçe üzerinde anlaşmak zaman alır. Bu konuyla önceden ilgilenin.
3. Kötü bir organizasyonla etkinliğin bozulmaması için. belirli bir uzman veya ajans hakkında incelemeler ve öneriler toplamak için tembel olmayın. Ancak o zaman avans ödemesi yapabilirsiniz.
4. Nihai faturayı aldıktan sonra bütçenin ötesine geçmemek için mantar, servis, ücretli otopark için tüm ek ücretleri önceden kabul edin ve yazılı olarak düzeltin.

Kontrol listesi: Mükemmel Yeni Yıl kurumsal partisi nasıl hazırlanır

Kontrol listesini indir

Bir Yılbaşı kurumsal partisinin organizasyonu: bir bütçe planlama

Bir Yılbaşı kurumsal partisinin bütçesini doğru bir şekilde planlamak için her şeyden önce birkaç soruyu cevaplamanız gerekir:

1. Etkinliği kimin için düzenliyorsunuz?
2. Bunun için hangi bütçeyi ayırmaya hazırsınız?
3. Etkinlik hangi görevleri çözüyor?

Çalışanlara kurumsal bir etkinliği nasıl düzenlemek istediklerini kendilerine sorun. Bu yüzden paranızı boşa harcamayın ve personelinizin beklentilerini karşılayın.

Kurumsal etkinlikler hakkında personel anketi

Tam başvuru formunu indirin

Yöneticiler ve İK'lar için en yakıcı konu bütçe konusudur. Birçok şirket yavaş yavaş büyük ölçekli tatilleri terk ediyor ve daha mütevazı seçenekleri tercih ediyor, çalışanlarına Yeni Yılı ucuz bir karaoke barda, kafede veya doğrudan ofiste kutlamayı teklif ediyor.

Tüm nüansları önceden öngörmek ve Yeni Yıl kurumsal partisinin bütçesini doğru bir şekilde planlamak için düşünün. sadece doğrudan değil, aynı zamanda dolaylı maliyet kalemleri, dahil:

• yiyecek satın almak ve yemek hazırlamak;
• çalışanlar için unutulmaz hediyelik eşyalar;
• binaların kiralanması ve hizmet personelinin işe alınması;
• şenlikli dekorasyon ve catering;
• eğlence programı (oyun bileşeni, piroteknik, davet edilen sanatçılar ve ilgili teknik maliyetler);
• transfer ve diğer lojistik hususlar (temizlik, güvenlik).

Bütçenizi planlarken, belirli bir etkinliğin formatından ve programından hareket edin. Örneğin, bir hayır fuarı veya ofiste büfe masası olan bir ustalık sınıfı, şehir dışına toplu bir geziden veya saygın bir restoranda tatil yapmaktan çok daha ucuza mal olacak. Ancak öte yandan, restoran zaten şenlikli yemeklerin hazırlanması, sofraların kurulması ve servis edilmesi, temizlik ile ilgili tüm endişelerle ilgilenecek kalifiye uzmanlara sahiptir. Ve ofiste bir tatil için, servis personelini kendiniz işe almanız veya mesai saatleri içinde çalışanları dahil etmeniz gerekecektir.

100 kişilik bir Yılbaşı kurumsal partisinin bütçesini korumak için örnek bir tahmin

Örnek bir tahmin indirin

Yardımcı ipucu... Şirket zor zamanlar geçiriyorsa, Yılbaşı aktivitelerinden tamamen vazgeçmeyin. Bazen sadece bütçeyi ayarlamak ve bireysel harcama kalemlerini kısmak yeterlidir. Örneğin, bir restoranda dinlenmek yerine ofiste bir parti düzenleyin vb.

Bütçeleme için temel seçim kriterleri:

• ziyaretçi sayısı;
• sitenin boyutu;
• maksimum bütçe boyutu;
• olayın alanı.

Eğlence, hediyeler ve dekor, yiyecek ve alkol harcamalarını segmentlere ayırın.

Önceden bir bütçe planlamak, önerilen seçenekleri karşılaştırmak ve en iyisini seçmek yardımcı olacaktır. karşılaştırmalı gider tablosu (yaklaşık fiyatlar):

Kendiniz düzenleyin	Organizatörleri dışarıdan dahil edin
Müzik ve hafif ekipman kiralama - 20.000 ruble'den; Oyunlar ve görevler için ekipman kiralama - 18.000 ruble'den: Bir restoranda salon kiralama + şenlikli dekorasyon (tinsel, çelenk, Noel ağacı) - anlaşma ile; 50 kişilik büfe - 150.000 ruble'den; Yer seçimi, fotoğraf ve video çekimi, dışarıdan uzmanların katılımı olmadan şenlikli bir programın geliştirilmesi - ücretsiz	Bir ev sahibi, DJ, ses ve aydınlatma ekipmanı, Noel Baba, tipik bir senaryo ve Yılbaşı aksesuarları ile ekonomik çözüm - 50.000 ruble'den; Hazır bir senaryo ve sahne donanımı ile standart paket (sunucu + ekipmanlı DJ + Noel Baba + eğlence ve dans performansları) - 80.000 ruble'den; Premium teklif (standart paket + fotoğraf veya video çekimi, tematik senaryo, çizgi roman şovu veya illüzyon şovu) - 200.000 ruble'den.
Seçilen hizmetler: Kısa bir programla Noel Baba ve Kar Kızlık - 10.000 ruble'den; Yeni Yıl özelliklerine sahip bir odayı dekore etmek - 10.000 ruble'den; Etnik bir topluluk veya gösteri balesi performansı - 20.000 ruble'den; Aktif görev (dedektif, rol yapma vb.) - 50.000 ruble'den; Bir Yılbaşı kurumsal partisi için bir senaryonun geliştirilmesi - 10.000 ruble ve daha fazlası

Tablo, transferler, davetiye veya kart basımı ve diğer ek masraflar hariç, yalnızca temel maliyetleri kapsar, ancak buna rağmen, fark çıplak gözle fark edilir. Gayri resmi bir büfe masasından bahsediyorsak, kişi başına ortalama 3.000 ruble, kişi başına 5.000 rubleye kadar (oturma ile ziyafet) maliyeti. Nihai fiyat etiketi, birkaç milyon rubleye kadar çok geniş bir aralıkta değişebilir.

Yardımcı ipucu: Yılbaşı etkinlikleri, benzer bir programa sahip bahar veya yaz tatillerinden her zaman daha pahalıdır, çünkü kışın mevsimlik ürünler daha pahalı hale gelir, ulaşım maliyetleri ve sanatçıların veya popüler sunucuların hizmetlerinin fiyatları artar. Ön ödeme bu sorunu kısmen çözebilir: Paradan tasarruf etmek için birçok işveren, yazın en yoğun olduğu zamanlarda bile ihtiyaç duydukları her şeyi önceden rezerve eder.

Yeni Yıl kurumsal partisini nerede kutlamalı

Bir Yılbaşı kurumsal partisi için bir yer ve tema seçimi, çoğunlukla şirketin finansal yeteneklerine bağlıdır. Bazı yöneticiler personeline egzotik ülkelere geziler veya motorlu gemi yolculukları için biletler öderken, diğerleri eğlence dahil her şeyden tasarruf ediyor.

En popüler kurumsal parti biçimleri:

Modern işverenler geleneksel formatla sınırlı değildir ve kutlama yeri seçimine giderek daha fazla hayal gücü ile yaklaşmaktadır. Örneğin, Rambler & Co ekibi bir restoranda oturmak yerine klasik müzik konserlerine katılıyor ve yardım fuarları düzenliyor ve PR Inc. çalışanları. Yeni Yılı her zaman aktif olarak kutlarlar - buz patenine, ata binmeye, kayak yapmaya ve snowboard yapmaya giderler.

Yeni Yıl kurumsal partisi için fikirler

Bir Yılbaşı kurumsal partisi için bir senaryo geliştirirken, yalnızca toplam konuk sayısını değil, aynı zamanda davet edilen kitlenin ortalama yaşını, zevklerini, alışkanlıklarını ve değerlerini de dikkate alın.

18-45 yaş arası takım... Bilişsel, aktif veya kışkırtıcı olaylar uygundur - örneğin, parlak kokteyller ve lazer şovu olan bir uzay partisi veya süslü elbiseli bir serseri partisi.

Takım 45+. Akıl oyunları uygundur - "Beyin halkası", "Mafya", "Dedektif soruşturması".

Bununla birlikte, farklı yaşlardaki gruplarda değişmez bir şekilde başarılı olan evrensel formatlar da vardır - karaoke savaşları, eğitici ustalık sınıfları, rock-n-roll partileri.

Tatili mümkün olduğunca çok misafir gibi yapmak için, emin olun - bir ön anket yapın. Bu basit adım sizi ölümcül hatalardan kurtaracak, çünkü çalışanlarınızın nasıl eğlenmeyi tercih ettiğini, gerçekten hangi konulara ilgi duyduklarını, sadece bir çalışma ekibinde mi yoksa aile üyeleriyle mi rahatlamak istediklerini önceden bileceksiniz.

Örnek anket: çalışanların ne tür kurumsal etkinlik beklediğini öğrenin

Anketi indirin

Ve hediyeler hakkında unutma! Onları almak her zaman bir zevktir. Bütçeniz izin veriyorsa, konuklarınıza ideal olarak orijinal bir şekilde hediyelik eşyalar (mutlaka pahalı olanlar değil) sunun.

Etkinlik aşırı bütçeliyse ve ofiste yapılıyorsa, Yeni Yıl kurumsal partisi için pahalı aksesuarlar gerektirmeyen basit ve kanıtlanmış fikirleri kullanın. Komik takım elbise veya ofis kiralama Yeni Yıl başlarken misafirleri eğlendirmek yardımcı olacaktır.

"Yeni Yıl başlangıcı" için görev örnekleri

Başarılı bir tatilin anahtarı, halka yakın ve anlaşılır özgün bir programdır. Bir şirket yıldan yıla aynı şablona göre aynı yerde kurumsal etkinlikler düzenliyorsa, ekip oluşturma söz konusu değildir, çünkü çalışanlar açıkçası etkinliklerden sıkılır ve bunlara katılmaya istekli değildir. Ve bu, katılım için zorlama yoluyla savaşmaya değer olduğunda durumdan çok uzak.

Şenlikli bir kıyafet kodu önerin Kadınlar ve erkekler - limon, kum, kahverengi veya sarı renkte kıyafetler ve aksesuarlar. Konuyla ilgili hediyeler hazırlayın - bunlar kumbara veya çıkartmalar, mini hoparlörler veya domuz şeklindeki gece lambaları, boyalı domuz yavruları ve kuyruklu bardaklar olabilir.

Bu yazıda okuyacaksınız

• kurum kültürü nedir
• Kurum kültürü oluşturma kuralları
• Şirketin kurum kültürünün resmileştirilmesi gerektiğinde
• Şirketin değerleri astlarına nasıl iletilir?
• Kurumsal ruh neden ölüyor?

Birçok iş adamı, karlı bir iş edinerek şirkete büyük yatırımlar yaptıklarında ve istikrarlı bir gelir elde etmeyi planladıklarında bir durumla karşı karşıya kaldılar, ancak neredeyse tüm çalışanlar şirketten ayrılmaya karar verdiler ve şirketten ayrıldılar. Onlara bir motivasyon paketi ve iyi bir maaş verilmiş gibi görünüyor ama kararları değişmiyor. Tüm paradoksu için, bu tür durumlar oldukça gerçektir - bu, Euroset deneyimiyle onaylanacaktır. Şirket, "SSCB" iletişim salonları ağını satın aldı - ve her şey mükemmel görünüyordu. Sonuçta, ağ sorunsuz çalışmadan önce hiçbir sorun olmamalıydı. Bununla birlikte, pratikte her şey tamamen farklıydı - çalışanlara Avrupa pazarının liderlerinden birinde çalışma olasılığı hakkında bilgi verildi, onlara istikrarlı maaşlar, kariyer gelişimi ve ilgili motivasyon programları vaat edildi. Ancak yine de çalışanlar tarafında ciddi bir güvensizlikle karşı karşıya kaldık. Sonuç olarak, 250 çalışandan yaklaşık 230'u 2 haftada ayrıldı.

Ciddi bir çalışan sıkıntısından kaçınmak için, Euroset yönetimi, ağın bir dalında çalışmak üzere 200'den fazla kişiyi acilen Voronezh'e transfer etmek zorunda kaldı. Durumu istikrara kavuşturmak yaklaşık 3 ay sürdü. Bu durumun nedeni kurum kültüründe yaşanan köklü değişimlerdir.

kurum kültürü nedir

Ev işleri için kurum kültürü nispeten genç bir dönem olarak kabul edilir. Bir organizasyonun kurumsal kültürü nedir? Şirketin gelişim stratejisine ve misyonuna bağlı olarak, çalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan bir dizi sosyal norm ve değerle şirketin çalışmasında bir dizi temel hüküm varsayar. Kurum kültürü şunlardan oluşur:

• onaylanmış liderlik sistemi;
• iletişim sistemleri;
• çatışma çözme tarzları;
• mevcut semboller - organizasyondaki yasaklar ve kısıtlamalar, benimsenen sloganlar, ritüeller;
• şirketteki her kişinin konumu.

Şirketin kurum kültürünün resmileştirilmesi gerektiğinde

Kurumsal kültürün oluşumu başlangıçta gayri resmi bir ilkeye dayandıysa ("yaptığım gibi yap" kategorisinden), o zaman şirketin genişlemesiyle birlikte zamanla aşınacaktır. Yeni çalışanlar ortaya çıkar, böylece lider artık herkesi kişisel bir örnekle etkileyemez. Yönetmenin kişisel örneği yerine çeşitli yazılı olmayan kurallar, hikayeler, kurumsal gelenekler ve anekdotlar ortaya çıkıyor. Bu dönemde kurum kültürünün resmileştirilmesi gerekmektedir.

Uygulayıcı anlatıyor

Alexander Reznik,

Şirketin gelişmesiyle birlikte, personel yönetimi de dahil olmak üzere tüm kurumsal süreçlerin yapılandırılması gerekli hale geldi. Üst düzey yöneticiler ve İK uzmanları bu konuda CEO'ya yardımcı olmalıdır. Liderin, iş ilhamı ve stratejik hedeflerin belirlenmesi ile böyle bir yönetim ekibi oluşturması gerekir.

Büyüyen bir şirkette, yönetim ve çalışanlar arasındaki mesafenin artması gerekir. Tabii ki, bu tür değişikliklere yenik düşmenin en zor kısmı uzun vadeli çalışanlardır - bir meslektaş patron olur, diğeri bağımlı kalır. Eski çalışanlar arasında memnuniyetsizlik olabilir, ancak yeni çalışanlar belirli bir mesafede oyunun yerleşik kurallarını kabul etmekte hızlıdır. Ve eski, yerleşik kültür yok ediliyor. Takımda eski ve yeni takımlar belirir - CEO hangi gruplarla çalışacağını seçmeli veya onları birleştirmek için uygun önlemleri almalıdır. Sadece tek bir gol takımı birleştirmeye izin verecektir. CEO'nun bu hedefi oluşturması ve çalışanlarına iletmesi gerekecek.

Alexander Verenkov, BDO Unicon CJSC Genel Müdür Yardımcısı, Moskova

En sağlamı, liderliğe dayanan değer sistemidir. Gerçekten de, böyle bir sistem güvenilirlik, görünürlük ve idari desteği birleştirir. Liderlik, olumlu bir sosyal ve psikolojik atmosferin oluşumunda kilit bir unsur haline gelir. Ancak böyle bir sistem, endüstrinin hızlı büyümesi bağlamında gelecekte dönüşebilecek ve gelişebilecek mi? Olası olmayan. Uygulamamızda, birçok çalışanın kurumdan mükemmel bir kurum kültürü ile ayrılmaya başladığı bir durum vardı. Yabancı ortakların sık sık değişmesi onlara uymuyordu - her biri hızla çok şey mahvetti, ancak yenilerini yaratmak için zamanları yoktu.

Kurum kültürü oluştururken ne gibi önlemlerden vazgeçilmelidir?

1. İdari kontroller. Bir para cezası sisteminin getirilmesiyle, bir çalışan üzerinde kontrol ve diğer göz korkutucu önlemler. Sonuç olarak, iş belirli şartlı refleksler üzerine kuruludur, asıl yer iktidar kültüne verilir. Tüm asgari bürokrasi ile bu yaklaşım, karar vermede birçok duygusallık ve öznellik faktörünü varsayar. Genellikle, yüksek personel devir hızı ve keyfi yöneticilerin atanmasıyla orta düzey yöneticilerin yetersiz eğitimi sorunu vardır. Bu tür şirketlerin çalışmalarında, gayri resmi değerler ve kolektivizm hakkında açıklamalar sıklıkla duyulur. Aslında, şirketteki değerler öznellik ile karakterize edilir, her seferinde en uygun şekilde yorumlanır. Kurum kültürü oluşturmaya yönelik tüm girişimler başarısız olur. İlginçtir ki, merkezin zayıflaması şirket için yıkıcı sonuçlara yol açar - sistemin normal çalışması bozulur. Yeni bir güç merkezi arayışı sonuç getirmez. Şirket, bir krizden çıkarken durgunlaşır veya çöker veya ciddi yansımalarla karşı karşıya kalır.
2. Kurum kültürünün oluşturulmasından ve entegrasyonundan sorumlu çalışanların atanması. Çoğu zaman, çalışanları "kurum kültürü" terimini ilkelerinin geliştirilmesiyle açıkça tanımlamaya başlayan tüm departmanlar oluşturulur. Kurum kültürünün geliştirilen ilkeleri resmi belgelerde belirtilmiştir. Ancak bu tür önlemlerin uygulanması ciddi engellerle karşı karşıyadır. Bu konunun yeterince anlaşılmamasıyla birlikte çalışanların önlemleri, ekip tarafından tam olarak algılanamayacak bir sözde kültür yaratılmasıyla sınırlıdır. Bir süre sonra bu işi tamamen azaltmanız veya yeniden yapılandırmanız gerekiyor ve bir kurum kültürü oluşturma fikri uzun bir süre terk ediliyor.
3. Şirketin iç sorunlarını çözecek dış uzmanların katılımı. Şirket kültürünün eksikliklerini fark eden, ancak bunları nasıl telafi edeceğini anlayamadan CEO, dış danışmanları çekmeye başlar. Ancak büyük bir ideolog bile ideal bir kurum kültürü oluşturamaz. Ne de olsa ilkelerini, genel müdürün görüşünden kökten farklı olabilecek kendi fikirleri üzerine inşa edecek. Bir misyonun veya ideolojinin oluşumundaki hataları düzeltmek, her zaman öngörülemeyen bir sonuçla oldukça uzun ve zor bir süreç olarak ortaya çıkıyor.

Bu CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Kurum kültürünün oluşumundaki değişiklikler, bir İK uzmanına ihtiyaç duyulan oldukça hassas bir görevdir. Kurum kültürünü şekillendirmekten sorumlu birini atayamazsınız, sadece patron ve düşünce lideri aynı kavramı kullanamaz. Öncü rol, astlarını “sorumlu tutabilecek” bir üst yöneticinin omuzlarına yerleştirilmelidir. Bu görev sadece bir yönetici değildir. İlişkilerde bütünleştirici, ruhunda girişimci olmalıdır. Şirketin oluşum aşamasında bu rol mal sahibi tarafından üstlenilir. Gelecekte bu, işletme sahibinin değerlerini paylaşan CEO tarafından yapılabilir.

CEO olarak ekipteki mikro iklimi değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünüyorum. Bir şirketin 100-200 çalışanı varsa, hepsi görünürde kalır - insanlar arasındaki iletişimin özellikleri, dinlenen çatışmaları fark edilir. Resmileştirilmiş araçları personelle birlikte uygulamak için şirketin belirli bir seviyeye ulaşması gerekiyor. Şirketimizin en az 100 çalışanı bulunmaktadır. Bu miktar bireysel olmakla birlikte, işletmeye bağlıdır. Benim düşünceme göre, bazı şirketler sadece 20 çalışanın net bir tanımını gerektiriyor. Ana koşul, şirketteki girişimci ruhu korumaktır.

Özetle, şirketin kurum kültürünün her aşamada kendi yasalarına göre gelişiminden bahsedebilirim. Daha büyük bir şirketle, onunla daha resmi ve yapılandırılmış bir çalışma olmalıdır.

Kurumun kurum kültürünün adım adım oluşturulması

CEO'nun kurum kültürünü şekillendirmedeki rolü

Kurumun kurumsal kültürü başlangıçta şirketin üst düzey yetkililerinden gelmelidir. Şirketin CEO'su ve kurucuları, kurum kültürünün ideologu ve taşıyıcısı olarak hareket etmelidir. Bu şekilde kurum kültürü oluşturmanın ve kurum ruhunu korumanın en etkili ve doğal yolu bence.

Bu CEO konuşuyor

Alexey Komarov, RusHunt, Moskova Genel Müdürü

Birçok başarılı şirketin ilk kişisi sadece lider bir rol oynamakla kalmaz, aynı zamanda gerçek bir "kurum efsanesi" haline gelir - sadece Michelin ve Ikea şirketlerini hatırlayın. Bu şirketlerin her çalışanı, kurucunun biyografisini, başarı öyküsünü vb. bilir. Yeni gelenlerle iletişim kurarken, hayatından bölümler ve başarıya giden yol dikkate alınarak kurucunun aforizmaları sıklıkla alıntılanır. Böyle bir hale korunmalıdır. Sonuçta, ana motive edici unsur, kurucu ve mal sahibinin imajıdır.

Kurumsal kültür oluşumunun temel ilkeleri

Özgürlük. Her insan özgürlük hayalleri ve gerçeği arama ile karakterizedir. Bununla birlikte, daha yüksek düzeyde bir bilgi ile, bir kişi onlara daha fazla bağımlı olacaktır. Daha fazla özgürlük kazandığınızda, hayattaki derecesi sadece azalır. Bu paradoks, bir kurum kültürü yaratmanın ilk ilkesinin temeli oldu. Şirketteki özgürlük duygusu ne kadar büyük olursa, ekibin ilkelerine o kadar doğru olur.

Adalet. Kurumsal kültür, bir insan topluluğunu bir araya getirmekle ilgilidir. Kişisel özgürlükleri şirketin ortak değerleri ve hedefleri ile sınırlıdır. Ancak, bu sınırlama, üstesinden gelindiğinde bir özgürlük eksikliği hissinin olduğu çizgiyi geçmemelidir. Böyle ince bir sınır adaletsizlik olarak kabul edilir.

Kurum kültürü sadece adalet ve özgürlük üzerine değil, aynı zamanda bir kişinin toplumda ihtiyaç duyduğu diğer evrensel insani manevi değerlere de dayanmaktadır.

Kurumsal kültür oluşumunun kutupsal ilkeleri

Douglas McGregor'un çalışmasında, yönetim teorisinin dayandığı 2 ana ilke belirtilmiştir:

1. Tüm insanlar, tanımı gereği, başlangıçta hırsızdır, tembeldir ve yönetici değildir. Bu nedenle mutlak kontrole ihtiyaçları vardır. Bu durumda, kurum kültürünün oluşumu havuç ve sopa ilkelerine göre gerçekleştirilir.
2. İnsan akıllı bir yaratıktır. Bir kişinin en iyi niteliklerinin somutlaştırılması için, buna elverişli uygun koşulların sağlanması gerekir.

Bu iki ilke uç kutupları belirler ve gerçek her zaman ortada gizlidir.

Uygulayıcı anlatıyor

Nina Litvinova,

Şirketimizin kurum kültürü “her şeyde profesyonellik” ilkesine dayanmaktadır. Bu kural, tüm çalışanları birleştiren şirketin inancı haline geldi. Şirketin çalışmalarında, çalışanlara karşı tutum, kurum kültürünün önemli bir bileşeni haline geliyor. Personelinin gelişimine yönelik yatırımlar öngörülmektedir. Belki de şirketimiz, her çalışan için seçeneklerin sunulmasını öneren ilk şirket olacaktır.

Şirketin başarılı çalışması için kurumsal değerlerin tüm ekip tarafından tam olarak kabul edilmesi önemlidir. Sadece şirketin kurumsal kültürünün normlarına uyulmaması nedeniyle çalışanlarla ayrılmaya karar verilen durumlar vardı.

Alexander Verenkov, BDO Unicon CJSC Genel Müdür Yardımcısı, Moskova

Kurum kültürü, şirket çalışanlarının bireysel özelliklerini dikkate alarak, bireysellik ilkesine dayanabilir. Modern iş, bireyselliğin en parlak dönemindedir, bu nedenle CEO'nun insan psikolojisini anlaması gerekir. Yalnızca bireyler gerçek bir ekip oluşturabilecektir, bu nedenle çalışanlarınıza saygı duymak ve değer vermek önemlidir. Aynı zamanda, mümkünse saygıyı hak etmeyen dikkatsiz çalışanlardan kurtulmak daha iyidir. Modern iş dünyasının dinamizmi göz önüne alındığında, yeniden eğitim için pratikte zaman yoktur. Çalışanları motive etmek gereklidir. Bazen ünlü bir markanın bir şirkete vatanseverlik aşıladığı görüşü ifade edilir, ancak bunun yanlış olduğu ortaya çıkar. Genel kurumsal ruh, tüm ekip tarafından elde edilen sonuçların anlaşılmasıyla oluşturulacak ve güçlendirilecektir.

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Kurum kültürü üzerinde çalışırken, uygun mikro iklimin oluşumu büyük önem taşımaktadır. İnsanlar bir organizasyonda çalışma arzusuna, işlerinden gurur duymaya ve rahatlık duygusuna sahip olmalıdır. İş tatmini, farklı bir iş yerine rağmen şirkete bağlılık, işe gitmekten ve görevleri tamamlamaktan memnuniyet duyma ile kendini gösterir.

Takımdaki mikro iklim bir kişi için önemli bir faktör olduğu sürece şirkette kalacaktır. Diğer faktörlere (sosyal statü veya maaş dahil) öncelik verildiğinde, başka teklifler aranır. Kurum kültüründe çalışanlar arasında karşılıklı anlayış büyük önem taşımaktadır. Düzenli çatışma ve anlaşma eksikliği karşısında başarıya güvenmek zordur.

Şirket türü, kuruluşun kurum kültürünü nasıl etkiler?

Kurumsal değerleri şekillendirirken şirketlerin faaliyet türünü dikkate almak zorunludur. Özellikle hizmet piyasasında insanlara karşı tutum çok önemlidir. Müşteriler için samimi sevgiyi dahil etmek önemlidir. Ancak bu durumda müşteri, hizmetlerine düzenli olarak başvurmak için şirkete gerçekten aşık olabilir. Hizmet pazarındaki şirketler, yaratıcılık, karşılıklı saygı ve inisiyatif atmosferine sahip olmalıdır. Bu durumu sürdürmek için, şirketin değerlerinin sabitleneceği varsayımlara ihtiyaç vardır. Yeni çalışanları işe alırken, benzer değerleri paylaşacaklarından emin olmanız gerekir.

İstikrar, üretim organizasyonlarının çalışanları için en önemli şeydir. Bu önceliğin nedeni, üretim personelinin öncelikle süreç odaklı olmasıdır. Ve istikrar, başarının ana faktörü haline gelir.

Son derece rekabetçi bir pazar segmentinde yer alan şirketler, dış tehdit zemininde konsolidasyondan faydalanacaktır. Özellikle çalışanları bir rakibe karşı birleştirmek, ortak bir hedef adına gerçekten iyi koordine edilmiş bir ekip haline gelmek mümkündür.

Şirket kültürü şirket için nasıl çalışır hale getirilir

Kurum kültürünün işlemesi için ana ilkelerini değiştirmek gerekir. Bu durum büyük kuruluşlar için son derece önemlidir. Dönüşümler, enformel iletişim koşulları nedeniyle yöneticiler ve çalışanlar arasındaki sürekli temasın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumsal kültür ilkelerinin tutarlı ve adil bir şekilde uygulanması duygusuyla, işler kelimelere karşılık geldiğinde, bu tür değişikliklerin başarısına güvenebilirsiniz. Önümüzde gerçekten özenli bir çalışma var, ancak sonuç bu tür önlemleri tamamen haklı çıkarıyor.

Japonya, ABD ve Rusya'da kurum kültürü örnekleri

Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri:

1. İş akışını anlamalarına yardımcı olmak için yeni gelenlerin kurumsal adaptasyonu.
2. Çeşitli mesaj, broşür, stant, medya sayfalarında kurum kültürü değerlerine, kurallara ve sloganlara yer vermek.
3. Şirket yönetimi düzenli olarak organizasyonun kurumsal değerlerini, kurallarını ve hedeflerini ayrıntılı olarak incelediği konuşmalar düzenler.
4. Çalışanları çalışmaya teşvik etme yöntemleri - en iyi çalışanların performansı, takım için hedeflerin vurgulanması, milli marşın söylenmesi vb.

Rusya:

1. Federal kutlamaların kutlanması - şirketin ofisinde veya bir restoranda.
2. Şirket marşını söylüyor.
3. Spor etkinlikleri yapmak.
4. Ortak tur gezileri.
5. çalışan hobi videoları.
6. Ortak boş zaman etkinlikleri - bowling, avcılık, curling vb.
7. Şirketteki özel gelenekler - örneğin, organizasyonun doğum günü şerefine skeçler düzenlemek.

Şu kitaba dayanmaktadır: Samoukina N. Minimum finansal maliyetle etkili personel motivasyonu. M.: Vershina

Uygulayıcı anlatıyor

Nina Litvinova, Moskova Arpikom şirketinin İnsan Kaynakları Departmanı Direktörü

Eğitim, kurum kültürü oluşturmanın en etkili yollarından biri olabilir. Temel gereksinim, bu bilgiyi edinmiş bir çalışanın bunu pratikte kullanabilmesidir. Daha önce de belirttiğim gibi, şirketimizde kurum kültürü profesyonellik üzerine kuruludur. Bu ilkeyi hayata geçirmek için yaklaşık bir yıl önce Genel Müdür Yetiştirme programını uygulamaya başladık. Program genel müdür tarafından uygulanmakta olup, amaç çalışanları mesleklerinden gurur duyacak şekilde yetiştirmektir. Bunun için bir araç olarak bilgi sayfaları, kurumsal gazete, kurumsal etkinlikler vb. kullanıyoruz.

Bu CEO konuşuyor

Alexander Reznik, Trial Market LLC Genel Müdürü, Moskova

Bir şirkette yeni kurallar oluşturmanın en etkili (her zaman en basit olmasa da) yolu yeni çalışanları davet etmektir. Çünkü tüm yeni çalışanlar genellikle belirlenmiş gereksinimleri takip eder. Kendi uygulamamda bunun gibi birçok örnek gördüm - belirli prosedürlerden memnun olmayan bir çalışan şirketten ayrılır ve bunun yerine bu standartları takip etmeye hazır yeni bir çalışan işe alınır. Bunun nedeni, yeni kurum kültürüyle yüzleşmek zorunda kalmaması, hemen organizasyonun yapı taşlarından biri haline gelmesidir. Öncelikle mevcut kurum kültürünün hükümlerine uyan çalışanları işe almak gerekir.

Kurum kültürünü uzak bölümlere yayarken 3 faktörü dikkate almak gerekecektir:

1. Kamusal temel değerler ve ideoloji.
2. Kilit şube çalışanları, enerjisini almak için genel merkezi düzenli olarak ziyaret etmelidir. Ne de olsa, şube çalışmalarında ortak bir kurum kültürünün tanıtılması için temsilci rolüyle görevlendirilmişlerdir.
3. Kurumsal ilkeler resmileştirilmelidir (belgelerde açıklanmıştır). Aksi takdirde kurum kültürü normlarının şubelere aktarımı bozulacaktır. Ek olarak, bu resmi belgeler, yeni çalışanları şirketin kurumsal kültürünün davranış kuralları ve özellikleriyle tanıştırmak için gereklidir.

Kurum kültürünün şirketteki rolü

1. Çalışanlarınıza düzenli olarak kurumsal değerler, kurallar vb. hakkında bilgi getirmelisiniz.Kilit çalışanların konuşmaları, stantlar veya kurumsal medya bunun için uygundur.
2. Şirkette kurum kültürünün aşınma süreci başlarsa veya farklı kurallara sahip birkaç güçlü grup varsa, hangi grubun daha rahat çalışacağına karar vermeniz gerekir.
3. Gayri resmi kurum kültürünün kontrolü gereklidir - kuruluştaki girişimleri teşvik etmek için asistanınız olması gereken gayri resmi liderleri düşünün.
4. Kurum kültürünü yönetmek için sadece idari kaldıraca başvurmanız gerekmez. Sonuçta, herhangi bir sipariş veya siparişe, çalışanları ile açıklayıcı iletişim eşlik etmelidir.
5. Kurum kültüründen sorumlu kişileri atamaya gerek yoktur - üst yönetici bu konudan meslek olarak sorumlu olmalıdır.
6. Hiçbir şey ekibi ortak kurumsal etkinliklerden daha iyi güçlendiremez. Bu nedenle ortak spor yarışmaları, tatiller, skeçler, çeşitli geziler vb.
7. Adil bir lider olmanız gerekir. Çalışanlara yönelik yaptırımlar konusunda öngörülebilir, nesnel kararlar olmalıdır.
8. Kurumsal eğitim, kuruluşun değerlerini ve hedeflerini çalışanlarına iletmek için kullanılmalıdır.

• Şirket kültürü

Anahtar Kelimeler:

1 -1

PROMO-BEST şirketi demokratik (veya kolektif) bir yönetim tarzı kullanır: yönetim kararları, çalışanların görüşleri ve girişimleri ("maksimum demokrasi") dikkate alınarak, sorunun tartışılması temelinde alınır, kararların uygulanması yapılan, hem yönetici hem de çalışanların kendileri tarafından kontrol edilir ("maksimum kontrol »), Yönetici, çalışanların kişiliğine, ilgilerini, ihtiyaçlarını ve özelliklerini dikkate alarak ilgi ve yardımseverlik gösterir. Demokratik tarz, doğru dengeli kararlar, yüksek üretim sonuçları, inisiyatif, çalışan etkinliği, insanların çalışmalarından ve ekip üyeliğinden memnuniyetleri, olumlu bir psikolojik iklim ve takım uyumu sağlama olasılığının yüksek olması nedeniyle en etkilidir. işletmede istikrarlı bir kurum kültürünün oluşumu.

Şirkette, tüketici sayısının başarısı ve artması çok çalışmakla değerlendirilir, bu organizasyon kültürünün en büyük dezavantajı enerji ve zaman almasıdır.

Kullanılan yönetim tarzı ne olursa olsun, çalışan motivasyonunun işgücü verimliliğini artırmada ve ürün kalitesini iyileştirmede en önemli faktörlerden biri olduğuna inanılmaktadır.

Liderlik tarzı, yöneticinin astlarına karşı davranışı ile ilgili olarak kendini gösterir ve çalışanların davranışı liderlik tarzına bağlıdır. İşletme, liderlik tarzının insanların davranışlarının yönetimini bir şekilde etkileyebileceği gerçeğini hesaba katmaz. Astın kendisi davranışı düzenlemesine rağmen, temeli ve yönü liderlik tarafından belirlenir.

Belirli gereksinimler olmalıdır:

• 1. tek başına yönetim kararları alır ve bazen astlarına danışır;
• 2. sorumluluğu dağıtmak, hiçbir durumda kendisinden uzaklaştırmamak;
• 3. çalışanların inisiyatifini teşvik etmek;
• 4. Personel seçimini katı kriterlere göre yapmak;
• 5. Niteliklerini ve bilgilerini sürekli geliştirmek;
• 6. çalışanlara karşı dostane bir tutum sergilemek;
• 7. Davranış, organizasyonun tüm çalışanları için aynı olmalıdır;
• 8. resmi veya makul disiplin gerekliliklerine uymak;
• 9. Sürekli olarak farklı türde teşvikler kullanın.

Şirketin çalışmasındaki ana şey katı disiplindir, davayı sona erdirir, her müşteri için sorumluluk, kesintisiz çalışma. Yönetim aşağıdaki ilkelere bağlı kalmalıdır:

• - astlarla ilişkilerde dürüstlük ve açıklık;
• - hedeflerin açıklanması ve bunlara ulaşmada yardım.

Çalışanları motive etmek için çok çeşitli araçlar kullanılır - mesleki eğitim, çalışma gezilerine katılım, sağlık sigortası ödemesi, uçak ve tren bileti satın alma avantajları, otel konaklama avantajları. Çalışanların niteliklerini sürekli geliştirmeleri, satış dönemleri için iş planları hazırlamaları ve yeni çalışanlar yetiştirmeleri gerekmektedir.

Çalışmalarda yıllık uluslararası turizm sergileri büyük önem taşımaktadır.

Şirketin yönetimi, şüphesiz, şirket yöneticilerinin özel sergileri ziyaret etmesini önemli görüyor, çünkü sergiyi ziyaret etmek, eski ortaklarla tanışma ve sözleşme ilişkilerini yenileme, yenilerini bulma, sezonun ana trendlerini öğrenme, reklam ve fiyat materyalleri ve bilgilendirme seminerlerine katılın.

Gelecekte, alınan malzemeler müşterilerle çalışırken maksimum fayda ile kullanılır. Sergi çerçevesinde, çeşitli kategorilerde konferanslar, sunumlar, seminerler, sergi yarışmaları düzenleniyor, asıl görevi turizm endüstrisinin bir bütün olarak gerçek durumunu değerlendirmek olan iç ve iç turizme yönelik etkinlikler düzenleniyor. .

Reklam ajansı, hizmette bazı muhafazakarlığa bağlı kalır ve müşterilerle çalışır. Burada sadece ofis iç mekanları değişebilir, ancak şirket için başlangıçta benimsenen ve başarılı olan hizmet tarzı değil.

Firmanın temel kuralı kendinize güvendiğiniz ürünü satmaktır. Daha iyi satmak için daha iyi bilmeniz gerekir.

Yöneticiler, örgütün kültürünü anlamaya çalışmalıdır. onun yardımıyla, organizasyondaki insanların davranışlarını tahmin edebilirler ve bu da etkinliklerini artırmaya yardımcı olur. Analiz sırasında kurumda kurum kültürünün var olduğu ancak bu konuyla ilgilenen kimsenin olmadığı ve personelin iş arkadaşlarının hatalarını tekrarladığı ortaya çıktı. Tabii ki, bazı yönler izlenebilir, örneğin: ödül, teşvik ve çalışan üzerinde kontrol, cezalar, para cezaları, cezalar - bu bir teşvik olabilir ve insanların davranışlarını etkileyebilir.

Kurum kültürü, binaların iç mekanlarında, imajında, eğitim ve sosyal statülerinde, personelin dış görünüşünde de mevcuttur. Ayrıca standartların gelişim ve değişim aşamaları, profesyonel tatillerde ve yeni yılda ritüel toplantılar; kuruluş çalışanlarının birbirleriyle ilişkili davranışları üzerinde geleneksel bir etki vardır; sağlıklı yaşam etkinliklerinde toplantılar. Kurum kültürünün sembolleri vardır: yüksek bir misyondur, bir logodur; düşük - bunlar, iş gününün geçtiği iş trafiği olan standartlardır.

Şu anda şirket dengeli, profesyonel bir ekip oluşturmuştur. Çalışma boyunca, şirketin kurum kültürünün seviyesini açıkça gösteren imaj kampanyaları düzenlemenin gerekli olduğu sonucuna varmak mümkün oldu - sunumlar.

Şirketin faaliyetlerinin analizine dayanarak, istikrarlı bir kurum kültürünün varlığının şirketin başarısının gerekli işaretlerinden biri olduğu sonucuna varılabilir.

Dış faktörlerin kurumsal strateji dinamikleri üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, şiddetli rekabet ve damping politikasının şirketin karlılığını ve müşteriye sunulan turizm ürününün kalitesini olumsuz etkilediği ortaya çıktı.

"Natalie-Tours" seyahat acentesindeki yönetim metodolojisini analiz ederek, seyahat acentesinin etkinliğinin doğrudan liderin kişisel niteliklerine, doğru seçilmiş yönetim konseptine ve ayrıca iyi yapılandırılmış bir rekabet mücadelesine bağlı olduğunu söyleyebiliriz. .

Doğru belirlenmiş bir hedef, hedefe ulaşmak için profesyonelce hazırlanmış bir taktik eylem planı, ekip denilen profesyonel bir kadro, yüksek düzeyde bir kurum kültürü sağlamanın en önemli koşullarıdır.

"Natalie-Tours" seyahat acentesinin yönetimi, turistler için hizmet kalitesini yakından izler, bu nedenle organizasyonda çalışmak için yalnızca deneyimli ve yüksek nitelikli personeli seçer. Seyahat acentesi, yüksek kalitede bir hizmet sağlamaya çalışıyor, tabiri caizse "markayı koru", bu, turizm hizmetlerinin sağlanması için pazarda neredeyse kusursuz bir itibar ile kolaylaştırılıyor.

Yıllar boyunca, seyahat acentesi "Natalie-Tours" birçok düzenli müşteri ve ortak edindi, birçok müşteri "Seyahat Akademisi" ile çalışmayı sadece indirimleri olduğu için değil, her şeyden önce şirket tarafından ayırt edildiği için tercih ediyor. güvenilirlik, yüksek iş kalitesi ve firmanın hizmetlerinden yararlananlara saygı.

Bir kişinin neyi ve nasıl satın aldığı, büyük ölçüde kültürel, sosyal, kişisel ve psikolojik özelliklerine göre belirlenir.

Kültür, arzuları ve tüm insan davranışlarını önceden belirleyen ana güçtür. Toplumda yaşarken öğrendiği temel değerleri, arzuları, davranış özelliklerini içerir.

Müşterinin davranışı, yaşı, yaşam evresi, finansal durumu, yaşam tarzı, yaşam inancı ve öz saygısı gibi kişisel özelliklerinden de önemli ölçüde etkilenir.

V.G.'nin sunduğu müşteri hizmeti düzeyini belirleyen birkaç faktör vardır. Gülyaev:

• 1. Kaliteli hizmet için konforlu bir ofis ve tesislerin mevcudiyeti. Ofisin verimliliği büyük ölçüde ofisin durumuna bağlıdır. Temizlik, düzen, ofis mobilyalarının mevcudiyeti, ofis ekipmanlarının yanı sıra kalifiye ve güler yüzlü personel - tüm bunlar birlikte potansiyel müşterileri elden çıkarır ve satılan malların rekabet gücünü etkiler.
• 2. Satış yöntemi. Satış süreci şunları içerir:
  • - bir müşteri almak ve onunla iletişim kurmak;
  • - seçim için motivasyon oluşturmak;
  • - hizmet teklifi;
  • - müşteri ile yasal ilişkilerin ve yerleşimin kaydı;
  • - alıcının bilgi desteği.

Müşteri hizmetleri, satışın unsurlarıyla sınırlı değildir. Satışları artırmak için PROMO-BEST şirketi tüketicilerle çeşitli iletişim biçimleri kullanır: çalışanların müşterilerle kişisel teması, örneğin potansiyel müşterilere posta göndererek dolaylı iletişim.

• 3. Personel nitelikleri. Personel gereksinimleri zorunlu ve tavsiye edici olarak alt bölümlere ayrılmıştır. Zorunlu gereksinimler şunları içerir:
  • - çalışanın iş görevlerinin bilgisi;
  • - Rusya Federasyonu "Tüketici Haklarının Korunması Hakkında Kanun" bilgisi;
  • - Rusya Federasyonu'nun turizm alanındaki düzenleyici ve yasal düzenlemeleri hakkında bilgi;
  • - reklam şirketlerinde veya ilgili alanlarda iş deneyimi;
  • - reklam formaliteleri bilgisi;
  • - yabancı dil bilgisi;

• - özel eğitimin mevcudiyeti;
• - personelin düzenli mesleki gelişimi;
• - uluslararası kuruluşların materyalleri, tavsiyeleri ve diğer belgeleri hakkında bilgi.

Bu nedenle personel, ziyaretçinin sorduğu soruya net, kesin bir cevap verebilmeli, tüketici için gerekli bilgilere sahip olmalı ve sürekli güncelleyebilmelidir.

Diğer faaliyetler gibi ziyaretçilerle çalışmak da organize edilmelidir. İşe alım öncelikli görevlerden biridir. Bir reklam şirketinde çalışmak isteyen çalışanların seçiminde standart dışı bir takım kriterler bulunmaktadır.

NS. Botavina, "İş İlişkileri Etiği" adlı çalışmasında müşteri hizmetleri için çeşitli etik kurallar tanımlamaktadır.

1. Muhatap nasıl oturtulur?

Görüşülen kişileri yerleştirmek için en az üç seçenek vardır: karşılıklı, yan yana, 90 derecelik bir açıyla. Muhatapların temas süresinin yaklaşık üçte biri, görüşleri sürekli olarak buluştuğunda iletişimin etkili olduğuna inanılır, bu nedenle konuşma masasındaki sandalyeler dik açılarda yerleştirilmelidir.

2. İletişim strateji ve taktiklerinin belirlenmesi.

Bu aşamada, iletişimin ana ve ikincil hedefleri belirlenmelidir (özellikle, neyin feda edilebileceği ve neyin feda edilemeyeceği). Büyük bir kar elde etmek için ne verebileceğinizi anlamak önemlidir. İletişim taktikleri, soru sorma yeteneğini içerir.

3. Doğrudan iletişim süreci.

İletişim sürecinde, konuşmanın kaderi ilk dakikasına bağlıdır. Bu süre zarfında iletişim kurmanız, psikolojik rahatlık yaratmanız gerekir. Bunun için deneyimli uzmanlar, sorunuzu kısa, ilginç ancak tartışmalı olmayacak şekilde hazırlamanızı önerir.

4. Bilgi aktarımı (makbuz).

Mantıklı bir şekilde konuşmanın başlangıcına devam eder ve aynı zamanda tartışma aşamasına geçişin önünde bir engeldir. İletişimin bu bölümünün amacı aşağıdaki görevleri çözmektir - muhatabın sorunları, istekleri ve istekleri hakkında özel bilgi toplamak; muhatabın amaçlarını ve hedeflerini belirlemek; planlanan bilgilerin muhataba aktarılması; muhatap pozisyonunun analizi ve doğrulanması.

Ayrıca yöneticiler, "Müşteri her zaman haklıdır" altın kuralı hatırlamalıdır.

Personeli analiz ederek, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

• - şirketteki ciro düşük;
• - yönetim tarzı demokratiktir (birçok açıdan takımdaki olumlu ahlaki iklimi belirleyen budur);
• - kurum kültürü "aile" olarak adlandırılabilir - çalışanlar sadece işte değil, boş zamanlarında da iletişim kurar;
• - neredeyse tamamen kadın bir ekip, aynı zamanda, yönetmen tarafından hızla söndürülen periyodik çatışmalara yol açar.

Tanımı gereği bir kurum kültürü tasarlanamaz ve uygulanamaz. Ödünç bile alınamaz. Ödünç alındığında, örgütsel projelere yansıyan iletişim yapılarının ve mekanizmalarının yalnızca bir kısmı olabilir. Kurumsal davranışı bir topraktan diğerine aktarmak genellikle başarısız olur. Her ekip benzersizdir: cinsiyet ve yaş bileşimi, personelin mesleki ve nitelik yapısı, endüstri, coğrafi özellikler vb. - tüm bunlar iz bırakır. İşletmenin kuruluş tarihi, ekibin oluşumu ve yerleşik gelenekler büyük önem taşımaktadır. Bazı işletmelerde, bu personel ruhunda özel bir kurumsal davranış ve eğitim kültürünün oluşumunun temeli olarak sözde firma inancı ilan edilir.

Dolayısıyla, kurum kültürü sisteminin analizine dayanarak, “PROMO-BEST” şirketindeki kültürün oldukça yüksek düzeyde yürütüldüğü sonucuna varılabilir.

LLC "PROMO-BEST" şirketinin yönetimi, bu hedefi gerçekleştirmek için hedef ve hedefleri doğru bir şekilde seçmiştir. Ancak işletmede bu sürdürülebilir kurum kültürünün sağlanabilmesi için şirket yönetiminin çalışanların daha iyi çalışması için personel için bir şeyler yapması gerekmektedir. Böyle bir önlem, kolektif çalışmanın teşviki olabilir.

Ancak, bir iyileştirme programı geliştirerek ele alınması gereken bazı sorunlar vardır.

Üst düzey bir kurumsal kültür, olağandışı bir şey olmaktan çıktı. Bugün çalışanlar maaşlarını tartıştıkları kadar bunu da tartışıyorlar. Aslında, kurum kültürü, şirketin diğer avantajları ile eşit düzeyde olmalıdır.

Benzer çalışma yöntemleri farklı şirketlerde farklı çalışabilir. Bir takımda kök salmış olan şey, bir başkası için kesinlikle kabul edilemez hale gelebilir.

Girişimci, başarılı şirketlerden bir kurumsal kültür inşa etmek için fikirler ödünç almanızı ve bunları işinizde mümkün olduğunca etkili bir şekilde uygulamaya çalışmanızı önerir.

Zappos, çevrimiçi sattığı ayakkabılardan çok kültürüyle ünlüdür. Peki onların kurum kültürü nedir?

İş başvurusu yaparken mülakat çok önemlidir. Eğitimin başladığı ilk gün şirket, tüm başvuru sahiplerine Zappos'taki işlerini hemen bırakmaları halinde 2.000 $ ödemeyi teklif ediyor. İstatistiklere göre, sadece birkaçı bunun için gidiyor. Her ekip üyesine ekip çalışmasının 10 temel değeri öğretilir. Maaş artışı yalnızca çalışana ve nasıl çalıştığına bağlıdır, ofis politikasına bağlı değildir. Şirketin bütçesinin bir kısmı ekip oluşturma ve kurum kültürünün geliştirilmesine ayrılmıştır. Şirkette çalışmanın ana prensibi müşteriyi mutlu etme arzusudur. Ve çalışanlar bunu nasıl yaptıklarıyla sınırlı değildir. Şirketin çalışmaları iyi bir hizmet yaratmaya yöneliktir ve marka bunun temelinde gelişir.

Ana düşünce

Zappos, görüşleri şirketin kültürüyle uyumlu olan çalışanları işe alır. Bu, çalışanların kendilerini rahat hissetmelerini sağlar. Ve mutlu çalışanlar, memnun müşterilerin garantisidir.

Warby Parker, gözlük üretimi ve satışı konusunda uzmanlaşmıştır. 2010 yılından beri faaliyet göstermektedirler. Gözlükler, aracı olmadan doğrudan müşterilere satılmaktadır, bu da fiyatları uygun bir seviyede tutmaktadır.

Warby Parker'daki kurumsal kültür, performansı artırmakla ilgilidir. Şirket sürekli olarak sıra dışı akşam yemekleri, çeşitli etkinlikler ve diğer eğlence programlarına ev sahipliği yapmaktadır. Çalışanlar her zaman bu tür olayları dört gözle beklemektedir. Organizatörler, ekipte her şeyin yolunda olduğundan emin olmak için herkesin yemekte bulunmasında ısrar eden yöntemler kullanır.

Ana düşünce

Warby Parker bilerek bir şirket kültürü yarattı. Çalışanları tek bir bütün halinde birleştirmek amacıyla özel bir grup çeşitli faaliyetlerde bulundu. Büyük kurum kültürü kendiliğinden oluşmaz.

Güneybatı Havayolları

Havayolları genellikle kötü hizmet için alay edilir, ancak Southwest Airlines kötü hizmet kavramını paramparça eder. Müşteriler, şirketin her zaman yardım etmeye hazır mutlu, arkadaş canlısı çalışanlara sahip olduğunu her zaman not eder.

Southwest Airlines 43 yaşında, piyasaya yabancı değil. Tüm bu süre boyunca şirket, çalışanları ortak bir amaç için birleştirmeyi başardı ve herkes her zaman müşterileri mutlu etmeye çalışıyor.

Ana düşünce

Belirli bir amaca ulaşmak için bir şeyler yapan insanlar, tüm sürecin bir parçası olmak isteyecek ve kendilerinden beklenenden çok daha fazlasını yapabileceklerdir.

Twitter çalışanları, şirket kültürüne hayran kalmayı durdurmak ve durdurmak zordur. Çatı toplantıları, güler yüzlü çalışanlar ve herkesin şirket hedefleri tarafından motive edildiği ekip odaklı bir ortam övgüye değer.

Twitter çalışanları ayrıca San Francisco'daki merkezlerinde ücretsiz yemek yemeyi, yoga yapmayı ve şirket için çalışmanın diğer avantajlarını bekleyebilirler. Bunların hepsi başlangıç ​​​​dünyasında biraz sıra dışı.

Çalışanlar, diğer akıllı insanlarla çalışmayı ne kadar sevdiklerinden bahsetmeden duramazlar. Çalışanlar, her birinin şirketin bir parçası olması ve faydalı bir şeyler yapması konusunda övünüyor. Ve hiç kimse belirli bir görev tamamlanana kadar işten ayrılamaz.

Ana düşünce

Herkesin birbirine çok iyi davrandığı ve işini sevdiği bir ekiple yapabileceğiniz hiçbir şey yok. Hiçbir program veya kural, çalışanları ne için çalıştıklarını anlamak kadar mutlu edemez.

Petrol ve gaz şirketleri, birçok PR çalışanı ve gazeteci arasında kirli dedikodunun ana hedefi olsa da, Chevron iyi bir kurumsal kültüre sahip bir şirket olarak hatırlanmaya değer. Emsallerine kıyasla Chevron, güvenliği ve çalışanlarına ve ekip üyelerine verdiği destekle dikkat çekiyor.

Chevron, işletme sahasında fitness merkezleri ve çeşitli spor kulüpleri kurarak çalışanlarına duyduğu ilgiyi göstermektedir. Şirket ayrıca başka sağlık programları da sunmaktadır. Chevron ayrıca çalışanları iş günü boyunca mola vermeye zorlar. Böylece şirket, çalışanları için endişe duyuyor.

Ana düşünce

Kurum kültürünüz masa tenisi oyunları ve bedava bira ile sınırlı kalmamalıdır. Çalışanlara güvende olduklarını ve herkesin birbirine güvenebileceğini bildirmeniz yeterlidir.

Bu başarılı başlangıç, New York'taki en iyi işlerden biri olarak selamlandı. Kurumsal kültürü açık, basit ve yaratıcıdır. Açıklık, çalışanlar arasında net çizgiler olmaması gerçeğinde yatmaktadır. Hem personel hem de yönetim aynı koşullar altında çalışır. Bu yaklaşım genellikle yeni başlayanlar için tipiktir ve bir şirket büyüdükçe, pozisyonlar arasındaki farkları fark etmeden bir ekibi yönetmek daha zor hale gelir.

SquareSpace ayrıca birçok avantaj, sağlık sigortası kapsamı, esnek tatiller, yemek ve etkinlik yönetimi sunar. Tüm bu faaliyetler ekip ruhunu oluşturmaya büyük ölçüde yardımcı olur, ancak bunlardan ayrı olarak SquareSpace, yönetim ve astlar arasındaki açık iletişimi vurgular.

Ana düşünce

Yönetim, nereye ait olduklarını göstermek için çok çaba göstermediğinde, çalışanlar duyulduklarını hissederler. İnsanlar kendilerine saygı duyulduğunu bildiklerinde performansları artar.

Kurum kültürü yüksek şirketler listesinde Google'dan bahsetmemek pek mantıklı olmaz.

Google, uzun yıllardır kurum kültürü ile eş anlamlıdır ve birçok yeni girişimin gidişatını belirlemiştir. Ücretsiz yemekler, çeşitli geziler, finansal ikramiyeler, üst yönetimin açık konuşmaları, spor salonları - bunlar şirketin sağladığı tüm avantajlar değildir. Çalışanlarının en iyi olarak kabul edilmesine şaşmamalı.

Şirket yıllar içinde önemli ölçüde büyüdüğünden, ofis ve bölüm sayısında tek tip kurumsal kültür standartlarını uygulamak zordur. Bu nedenle, şirketin faaliyetleri, kesinlikle tüm çalışanlara rahat çalışma koşulları sağlamanın önemli olduğu gerçeğini amaçlamaktadır.

Google'ın rahat bir ortam yaratmak için sürekli aktif olarak çalışmasına rağmen, işin özellikleri nedeniyle çalışanlar, özellikle iş ve özel yaşam arasında bir denge bulamadıklarında sürekli stresli durumlarla uğraşmak zorunda kalıyor.

Ana düşünce

Çok iyi gelişmiş bir kurum kültürü bile şirketin gelişimini hesaba katmalıdır. Kültürü iş ile eşit düzeyde geliştirmek gerekir.

Tıpkı Google gibi, Facebook da benzersiz bir kurum kültürüyle eş anlamlı kabul edilen bir şirket haline geldi.

Facebook, benzer birçok şirket gibi, çalışanlarına bol miktarda yiyecek, çeşitli promosyonlar, açık ofis alanı sunar, açık ekip iletişimine odaklanır, bu da çalışanların kişisel gelişimini ve iş başında öğrenme fırsatlarını teşvik eder.

Bununla birlikte, şirketin çalışmalarının özellikleri nedeniyle, çalışanlar sürekli olarak stresli durumlarla uğraşmak zorundadır. Bu nedenle Facebook, çalışanların rahatlayabileceği özel odalar oluşturmuştur. Herkes, belirli bir kısıtlama olmaksızın açık bir ofis alanında çalışır. Mekanın organizasyonundaki sadelik, herkesin eşit bir temelde hissetmesini sağlar.

Ana düşünce

Kurumsal kültürünüz, yeni çalışanların hızla ekibin bir parçası olmalarına yardımcı olacak ve bu da mümkün olduğunca rekabetçi olmalarını sağlayacaktır. Yüksek vasıflı işçiler için savaşan diğer şirketlerden sıyrılmalısınız.

Adobe, karmaşık projelerde çalışanlarına güvenmekten ve karmaşık görevler sırasında onları desteklemekten korkmayan bir şirkettir. Aynı zamanda, diğerleri gibi, şirket de çalışanlarına birçok fayda sağlıyor, ancak ayrıntılara çok az dikkat ediyor. Bunun yerine Adobe, çalışanlarına mümkün olduğu kadar güvenir.

Adobe ürünleri yaratıcılıkla eş anlamlı olarak kabul edilir, bu nedenle onları yaratanlara azami dikkat gösterilir. Örneğin Adobe, hangi çalışanların hangi düzeyde çalıştığını gösteren derecelendirmeler kullanmaz. Böyle şeylerin sadece moral bozucu olduğunu düşünüyorlar. Yöneticiler, çalışanlar için hedefler belirlemeye çalışan ve sonunda nasıl değerlendirileceklerini belirleyen koçların rolünü üstlenirler.

Her çalışan, işi yüksek düzeyde yaparsa, kesinlikle takdir edileceğini bilir. Aynı zamanda, hiç kimse hatalardan dolayı cezalandırılmaz.

Ana düşünce

Çalışanlara duyulan güven, şirketin mümkün olduğunca verimli çalışmasını sağlayacaktır. Çalışanlarınızın kendilerini bağımsız hissetmelerine yardımcı olacak ve şirketin büyümesini sağlamak için çaba gösterecektir.

Birçok şirket, bir kurum kültürü oluşturmak için benzer ilkeler sunar. Ancak her şey ana nokta ile ayırt edilebilir - çalışanlara güven. Ancak tüm dikkatinizi kurum kültürüne vermemelisiniz. Bu, çalışan istismarına yol açabilir. Herkesi mutlu etmek imkansızdır.

Sibirya Tüketici Kooperatifleri Üniversitesi

Sosyal ve Kültürel Hizmet ve Turizm Daire Başkanlığı

ders çalışması

disipline göre: Restoran hizmetinde iş etiği ve yönetimi

konu: Bir organizasyonda kurum kültürü (örneğin, Zabaikalye restoranı)

Tanıtım

Son zamanlarda, kurum kültürünün hizmet sektöründe önemli bir rol oynadığı giderek daha açık hale geldi.

Kurumsal kültür, bir dizi yönetim biliminin parçası olan yeni bir uzmanlık alanıdır. Aynı zamanda, nispeten yeni bir bilgi alanından - büyük ve karmaşık kuruluşların yönetiminde genel yaklaşımları, ilkeleri, yasaları ve kalıpları inceleyen kurumsal yönetimden - sıyrıldı.

"Kurum kültürü" konusunun önemi, kendi geçmişi, organizasyon yapısı, iletişim türleri, organizasyonel gelenekleri ve mitleri olan her organizasyonun kendi bütünlüğü içinde benzersiz bir şirket kültürü oluşturmasında yatmaktadır. Yerli yöneticiler, kurum kültürünün ustaca yönetilmesinin bir şirket için ciddi bir rekabet avantajı haline gelebileceğini fark ettiler. Modern "kurum kültürü" kavramındaki ana soru, bu özel organizasyonun ne için var olduğudur. Beş yıl içinde bir yıl içinde organizasyonun geleceği hakkında bir fikir formüle etmek gerekiyor.

Bu sorunun bilgi derecesi, özellikle yerli uzmanlar tarafından çok mütevazı görünüyor. Rus yazarların baskılarında, bu konu kural olarak genel olarak açıklanmıştır. EA Smirnov "Teorinin Temelleri", OS Vikhanskiy "Yönetim" ders kitaplarında bu konuya ayrılmış bölümler vardır. 2004 yılında VA Spivak "Kurumsal Kültür" ve VV Tomilov "Girişimcilik Kültürü" adlı eserleri yayınlandı. Makaleleri süreli yayınlarda bulabilirsiniz, örneğin "Personel Yönetimi", "Yönetim Teorisi ve Uygulaması Sorunları", "Şirket Yönetimi" vb.

Kurumsal kültür çalışması, oluşumu ve değişimi sorunları, Edgar Shane "Örgüt kültürü ve liderlik", Cotter T. ve Heskett J. "Kurum kültürü", Kim Cameron ve Robert gibi birçok yabancı yazarın eserlerine ayrılmıştır. Quinn "Teşhis ve organizasyon kültürünün değişimi" ile Peters ve Waterman ve diğerleri tarafından yapılan araştırmalar. Çok uluslu işletmelerde yönetim kültürü sorununa dikkat çekti Joachim Hentze "Piyasa ekonomisinde insan kaynakları yönetimi teorisi."

Araştırmamızın amacı bir organizasyonun kurumsal kültürüdür.

Bu araştırmanın konusunu kurum kültürünün oluşum süreci oluşturmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, kurum kültürünün teorik yönlerini ele almak ve Zabaikalye restoranında kurum kültürünü analiz etmektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlenmiş ve uygulanmıştır:

1) kurumsal kültür, yapı ve içerik kavramını ele almak;

2) kurum kültürünün kurum yönetimindeki rolünü ve kurum kültürünü oluşturma yöntemlerini ortaya çıkarmak;

3) Zabaikalye restoranının kurumsal kültürünü analiz eder;

Ders çalışmasında atıfta bulunulan temel kavramlar ve tanımlar:

Kurum kültürü, şirketin genel tarzı, ekibin içinde bulunduğu atmosferdir.

Bir şirketin imajı, belirli bir şirketin çalışanları ile müşterileri arasındaki ilişkiler sistemi, kurumsal giyim tarzı, şirketin ergonomisi ve tasarımıdır.

Ders çalışması bir giriş, iki teorik bölüm, bir pratik bölüm, bir sonuç, bir referans listesi ve bir uygulamadan oluşmaktadır.

1. Kurum kültürü kavramının, yapısının ve içeriğinin teorik temelleri

1.1 Kurum kültürü kavramı ve özü

Son birkaç yılda ve daha az belirgin bir şekilde son elli yılda, kültür sorunları ve özellikle büyük organizasyonlardaki kültür, teorisyenlerin ve araştırmacıların dikkatini giderek daha fazla çekmiştir. Gerçekten de, binlerce insanın bir organizasyondaki kültürel ortamı neyin karakterize ettiğini bildiği ve bu konuda spekülasyon yapmayı sevdiği bir zamanda yaşıyoruz.

Örgütleri, amaçlarını, anlamlarını ve yerlerini, değerlerini ve davranışlarını tek tip bir anlayışa sahip topluluklar olarak görmek, kurum kültürü kavramını doğurmuştur.

Yeni "kurum kültürü" terimi sadece ilk bakışta öyle görünüyor. Tekelin şafağında, en büyük otomobil şirketi Ford'un kurucusu, işçilerini ellerinden tutup aile kutlamaları için tebrik ettiğinde, fabrikalarında bu kültürü yarattı - her seviyeden personel arasında genel bir olumlu atmosfer - geçici bir fenomen kelimenin tam anlamıyla dokunulmaz, ancak meyveleri çok önemli, çünkü şirketin gelirinde bir artışa doğrudan katkıda bulunuyorlar.

Kurumsal kültür sadece bir şirketin imajı değil, aynı zamanda stratejik iş geliştirme için etkili bir araçtır. Oluşumu her zaman iş hedeflerine ulaşmayı ve dolayısıyla rekabet gücünü artırmayı amaçlayan yeniliklerle ilişkilidir.

Aralık 2005'te Yöneticiler Derneği, 2005 yılında yöneticilik mesleğinin gelişimi için öncelikli alanların belirlenmesine yönelik bir çalışma yürütmüştür. Sonuçları, stratejik insan kaynakları yönetimi çerçevesinde en önemli konumlardan birinin kurum kültürü konusu tarafından işgal edildiğini göstermiştir.

Ancak, bugün gerçek önceliklendirme maalesef biraz farklı görünüyor. Öneminin bilinmesine rağmen, kurum kültürü çoğunlukla iş süreçlerinin verimliliğini ve şirket gelişimini artırmaktan ziyade, bir organizasyonun dış imajını oluşturmanın bir aracı olarak algılanır.

Yöneticiler Derneği'ne göre bugün şirketlerin sadece %25'inde kurum kültürünü şekillendirmek ve yenilikleri tanıtmaktan sorumlu özel departmanlar var. Ancak, herhangi bir başarılı organizasyonun gelişimi ve rekabet gücünün temeli olan organizasyon içindeki değişiklikleri teşvik eden şirket kültürüdür.

"Klasik" anlayışta kurum kültürü, inovasyon ve değişim yönetimini teşvik ederek bir şirketin stratejik gelişimi için bir araç olarak görülmektedir. Kurum kültürü her şirkette - kuruluşun kurulduğu andan en sonuna kadar - onunla çalışmak için özel bir hizmet oluşturulup oluşturulmadığına bakılmaksızın vardır. İyi kurumsal kültür yönetimi, şirketin işi üzerinde en olumlu etkiye sahiptir. Özellikle, yalnızca işe alım için değil, aynı zamanda örneğin harici PR için de maliyetleri düşürmenize olanak tanır: şirketin felsefesinin dış dünyaya rehberleri olan çalışanlar, işlevlerin bir kısmını ilgili departmandan kaldırır. organizasyonun halkla ilişkiler politikası. İyi gelişmiş bir kurumsal kültüre sahip bir şirket, pazarda büyük bir prestije sahiptir ve hem potansiyel çalışanlar hem de iş ortakları ve hissedarlar için çekicidir.

Uygulamada insan kaynakları yöneticileri kurum kültürü kavramını farklı şekillerde yorumlamaktadır. Yetkili tanımlarından biri şöyle: "kurum kültürü bir değerler ve yönetim yöntemleri sistemidir." Tanımın ilk kısmı, kuruluşun maddi olmayan varlıklarına, ikincisi ise belirli mekanizmalara atıfta bulunur. Bu ikisi, ilk bakışta, kavramın karşıt yönleri, belirsiz yorumuna yol açar.

Ve yine de, kurum kültürü nedir? Kültürün birçok tanımı vardır. "Kişilik" veya "iletişim" gibi kavramların kültürü tanımlamada çok önemli bir şeye yaklaştığını sezgisel olarak hissediyoruz, ancak bu "bir şey" o kadar belirsiz ki tanımı bir kaleydoskoptaki resimler kadar çok. Ve kültürün tanımı ne kadar fazla olursa, her yeni yazar kendi versiyonunu o kadar özgür bulur.

Örneğin Barry Fegan'a göre kurum kültürü, grup tarafından paylaşılan fikirler, ilgi alanları ve değerlerdir. Bu, çalışanların gerçekten deneyimlediği deneyimleri, becerileri, gelenekleri, iletişim ve karar verme süreçlerini, mitleri, korkuları, umutları, özlemleri ve beklentileri içerir. Kurumsal kültür, insanların iyi yapılmış bir iş hakkında nasıl hissettikleri ve ekipmanın ve personelin birlikte uyumlu bir şekilde çalışmasına neyin izin verdiği ile ilgilidir. Tutturan yapıştırıcıdır, yumuşatan yağdır... Bu yüzden şirket içinde insanlar farklı işler yaparlar. Bu, şirketin bazı bölümlerinin diğer bölümlerini nasıl gördüğü ve bu vizyon sonucunda bölümlerin her birinin hangi davranış biçimlerini seçtiğidir. Duvarlardaki şakalarda ve karikatürlerde kendini açıkça gösteriyor ya da kilit altında tutuluyor ve sadece kendi ilan ediliyor. Belki de sadece lider dışında herkesin bildiği şey budur. Bu tanım, itiraf etmeliyim ki, parlaklığı ve sembolizmi nedeniyle beni en çok etkiliyor. Ancak, bu fenomen için daha titiz ve resmi açıklamalar var.

A. N. Zankovsky, kurum kültürünü şu şekilde tanımlamaktadır: "Kurum kültürü, doğal dil ve diğer sembolik araçlar yoluyla aktarılan, temsili, yönlendirici ve duygusal işlevleri yerine getiren ve kültürel bir alan ve özel bir gerçeklik duygusu yaratabilen edinilmiş anlamsal sistemlerdir."

T. Yu Bazarov - şöyle: “Kültür, belirli bir kuruluşun tüm üyeleri tarafından kanıtlanmamış bir şekilde kabul edilen ve kuruluşun çoğu tarafından kabul edilen genel davranış çerçevesini belirleyen karmaşık bir varsayımlar dizisidir. Yönetim felsefesi ve ideolojisinde, değer yönelimlerinde, inançlarda, beklentilerde, davranış normlarında kendini gösterir. İnsan davranışını düzenler ve kritik durumlarda davranışını tahmin etmeyi mümkün kılar."

Herkes onun için kurum kültürünün en hoş tanımını seçmekte özgürdür, ancak söylenenlerin genel anlamının tüm tanımlarda aynı olduğu açıktır - kültür, maddi ve manevi yaşamın geniş bir fenomen alanıdır. ekip: içindeki baskın ahlaki normlar ve değerler, benimsenen davranış kuralları ve kökleşmiş ritüeller, kuruluşun kurulduğu andan itibaren oluşan ve çalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan gelenekler.

Çalışanlar, bireysel ve kişisel deneyim kazanarak, organizasyonun misyonu, planlama, motivasyon politikası, üretkenlik, iş kalitesi vb. gibi çeşitli fenomenlerle ilişkilerini yansıtan semantik sistemlerini oluşturur, sürdürür ve değiştirir. Bu tür koordinat sistemleri açık değildir. ve nadiren beyan edilen hedeflerle tamamen örtüşür, ancak çoğu zaman davranışı resmi gereksinimlerden ve kurallardan daha büyük ölçüde belirlerler. Bir yöneticinin veya bir organizasyonun herhangi bir üyesinin yaptığı, büyük ölçüde etrafındaki dünya hakkındaki fikirlerinin toplamının bir işlevidir. Aşırı durumlarda, bu koordinat sistemleri, örgütsel hedeflere karşı çalışır ve çalışanların davranışsal ve bilişsel yeteneklerini genişleterek veya sınırlayarak, toplu faaliyetlerin etkinliğini azaltır.

Kurum kültürü iç çevreye odaklanır ve her şeyden önce ve esas olarak çalışanların örgütsel davranışlarında kendini gösterir. Bu, sistem içi organizasyonel bağların istikrarını, verimliliğini ve güvenilirliğini içermelidir; performanslarının disiplini ve kültürü; organizasyonda dinamizm ve yeniliklere uyum; işbirliğine dayalı genel kabul görmüş (tüm seviyelerde) yönetim tarzı; bireylerin, grupların ve bir bütün olarak organizasyonun çıkarlarını birleştiren kabul görmüş normlara ve kabul görmüş değerlere uygun olarak çalışanların kurumsal davranışlarında kendini gösteren aktif pozitif öz-örgütlenme süreçleri ve çok daha fazlası.

Kurum kültürü ile kurum kültürü arasındaki yakın ilişkiyi görmek kolaydır. Birincisi, ikincisi olmadan imkansızdır. İşletmenin kurum kültürü, organizasyonun dış ortamda uyum sağlama davranışını sağlamak için tasarlanmıştır. Şirketin hayatta kalmasına, rekabeti kazanmasına, yeni pazarları ele geçirmesine ve başarılı bir şekilde gelişmesine yardımcı olur. Ancak aynı zamanda temeli, açık bir işbölümü, sorumluluk ve çıkarların koordinasyonuna dayanan iç konsolidasyon, etkileşim ve karşılıklı koordinasyondur. Bir işletmenin kurumsal kültürü şu formülle belirlenir: ortak değerler - karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler ve işbirliği - vicdanlı örgütsel davranış. Kültürün genel olarak genel kabul görmüş değerlere ve genel kabul görmüş davranış normlarına (kurallarına) dayanması gibi, bir işletmedeki kurum kültürü de bu ekipte ve bu organizasyonda tanınan değerler ve kabul edilen davranış normları temelinde oluşturulur. .

Tanımı gereği bir kurum kültürü tasarlanamaz ve uygulanamaz. Ödünç bile alınamaz. Ödünç alındığında, örgütsel projelere yansıyan iletişim yapılarının ve mekanizmalarının yalnızca bir kısmı olabilir. Kurumsal davranışı bir topraktan diğerine aktarmak genellikle başarısız olur. Her ekip benzersizdir: cinsiyet ve yaş bileşimi, personelin mesleki ve nitelik yapısı, endüstri, coğrafi özellikler vb. - tüm bunlar iz bırakır. İşletmenin kuruluş tarihi, ekibin oluşumu ve yerleşik gelenekler büyük önem taşımaktadır. Bazı işletmelerde, bu personel ruhunda özel bir kurumsal davranış ve eğitim kültürünün oluşumunun temeli olarak sözde firma inancı ilan edilir.

Kurum kültürünün taşıyıcıları insandır. Bununla birlikte, yerleşik bir kültüre sahip örgütlerde, insanlardan ayrılarak örgütün bir niteliği, bir parçası haline gelen, çalışanlar üzerinde aktif bir etkiye sahip olan, davranışlarını norm ve değerlere uygun olarak değiştiren, temelini oluşturur. Yönetim, bu kültürü belirli işçi türlerini cezbetmek ve belirli davranış türlerini teşvik etmek için kullanır. Şirketin kültürü, imajı, şirketin itibarı ile pekiştirilir veya zayıflatılır.

Böylece, kurum kültürü, organizasyonun neden başka bir şekilde değil de bu şekilde çalıştığını açıklayan belirli bir referans çerçevesi belirler. Tüm çalışanlar tarafından paylaşılan değerleri, normları ve davranış modellerini içeren ortak bir kültürel alan oluşturarak, bireysel hedefleri kuruluşun genel hedefi ile hizalama sorununu önemli ölçüde çözmenize olanak tanır.

1.2 Kurum kültürünün yapısı ve içeriği

Günümüzde kurumsal kültürün üç düzeyini ayırt etmek geleneksel hale gelmiştir:

1) yüzeysel (sembolik) seviye, bir kişinin görebildiği ve dokunabildiği her şeydir: kurumsal semboller, logo, şirket takvimleri, şirket bayrağı, şirket marşı, binanın özel mimarisi, vb. Ayrıca mitler, efsaneler ve hikayelere atıfta bulunulur. şirketin kuruluşuyla, liderlerinin ve seçkin çalışanlarının faaliyetleriyle ilişkili sembolik düzey. Bu tür efsaneler ve hikayeler genellikle sözlü olarak iletilir. Bu seviyede, şeyleri ve fenomenleri tespit etmek kolaydır, ancak her zaman kurum kültürü açısından deşifre edilip yorumlanamazlar.

2) yeraltı seviyesi - kuruluşun belgelerine kasıtlı olarak kaydedilen ve kuruluş üyelerinin günlük faaliyetlerinde rehberlik etmek üzere tasarlanan değerleri ve normları birleştirir. Bu değerin tipik bir örneği, Sovyet dönemindeki üretici liderliği tutumunun aksine “müşteri her zaman haklıdır” tutumudur. Özellikle, üretici önceliğinin eski değerinin devam eden varlığı, ekonominin birçok organizasyonunun ve sektörünün verimli çalışmasına hala karşı çıkıyor. Bu düzeyde örgüt üyeleri tarafından paylaşılan değerler ve inançlar, bu değerlerin sembollere ve dile nasıl yansıdığı doğrultusunda incelenir. Değerlerin ve inançların algılanması bilinçlidir ve insanların iradesine bağlıdır. Bir sonraki seviye neredeyse aşılmaz zorluklar içerdiğinden, araştırmacılar genellikle kendilerini bu seviyeyle sınırlarlar.

3) temel (derin) seviye - organizasyonun üyeleri arasında kişisel kalıplar temelinde ortaya çıkan, başarılı ortak eylemler deneyimiyle desteklenen veya değiştirilen ve çoğu durumda bilinçsiz, kokusuz olan kurum kültürünün bazı "havası" ve tatsız, herkesin soluduğu ama normalde fark etmedikleri. Bu temel varsayımları, bu konuya özel olarak odaklanmadan, örgütün üyeleri için bile kavramak zordur. Bu gizli ve kabul edilmiş varsayımlar, kurum kültürünü karakterize eden nitelikleri algılamalarına yardımcı olarak insanların davranışlarına rehberlik eder.

Bazı araştırmacılar, aşağıdaki bileşenlerini vurgulayarak daha ayrıntılı bir kurum kültürü yapısı sunar:

Dünya görüşü - çevredeki dünya, insanın ve toplumun doğası, kuruluş üyelerinin davranışlarına rehberlik eden ve diğer çalışanlar, müşteriler, rakipler vb. ile ilişkilerinin doğasını belirleyen fikirler. Dünya görüşü, sosyalleşmenin özellikleriyle yakından ilgilidir. birey, etnik kültürü ve dini inançları. Çalışanların bakış açısındaki önemli farklılıklar, işbirliğini ciddi şekilde karmaşıklaştırmaktadır. Bu durumda, önemli örgüt içi çelişkiler ve çatışmalar için bir zemin vardır. Aynı zamanda, insanların dünya görüşlerini kökten değiştirmenin çok zor olduğunu anlamak çok önemlidir ve farklı dünya görüşlerine sahip kişilerin konumlarını biraz anlamak ve kabul etmek için önemli çabalar gereklidir. Bir bireyin dünya görüşünü açık sözlü formülasyonlarla ifade etmek zordur ve herkes davranışının altında yatan temel ilkeleri açıklayamaz. Ve birinin dünya görüşünü anlamak için bazen bir kişinin dünya vizyonunun temel koordinatlarını açıklamasına yardımcı olmak çok fazla çaba ve zaman gerektirir.

Kurumsal değerler, yani örgütsel yaşamın nesneleri ve fenomenleri, çalışanların manevi yaşamı için önemlidir ve önemlidir. Değerler, kurumun kültürü ile bireyin manevi dünyası arasında, kurumsal ve bireysel varlık arasında bir bağlantı görevi görür. Kişisel değerler, bir kişi tarafından tanınan, ancak kendisi tarafından her zaman kendi amaç ve ilkeleri olarak kabul edilmeyen çok çeşitli sosyal değerleri de içeren değer yönelimleri şeklinde bilince yansır. Bu nedenle, hem kişisel değerlerin bilinçte eksik, yetersiz yansıması hem de bilinç açısından gerçek davranış motifleri olmayan değerlere yönelim mümkündür. Organizasyonda önemli personel değişiklikleri meydana gelse bile değerler korunabilir. Aynı zamanda, kuruluş üyelerinin davranışlarını etkileyecek değerlerde belirli bir değişiklik yapılabilir. Kurumsal değerler, onu diğerlerinden olumlu şekilde ayıran, bir kuruluş üyesinin bazı saygın özelliklerini içeren bir hikayeler, mitler ve hatta anekdotlar sisteminde ifade edilen örgütsel mitoloji ile yakından ilişkilidir.

Belirli bir organizasyonun çalışanlarını karakterize eden davranış stilleri. Bu aynı zamanda belirli ritüelleri ve törenleri, iletişimde kullanılan dili ve özellikle örgüt üyeleri için özel bir anlamı olan sembolleri içerir. Önemli bir unsur, belirli bir kültür için son derece değerli özelliklere sahip olan ve çalışan davranışı için bir rol modeli olarak hizmet eden bir karakter olabilir. Çalışan davranışı, çeşitli eğitim ve kontrol önlemleri ile başarılı bir şekilde düzeltilir, ancak ancak yeni davranış kalıpları, şirket kültürünün yukarıda açıklanan bileşenleriyle çelişmiyorsa.

Normlar, bir kuruluş tarafından çalışanları ile ilgili olarak dayatılan bir dizi resmi ve gayri resmi gereksinimdir. Evrensel ve özel, zorunlu ve gösterge niteliğinde olabilirler ve organizasyonun yapısını ve işlevlerini sürdürmeyi ve geliştirmeyi amaçlarlar. Kurallar, yeni başlayanların kuruluşa üye olma sürecinde ustalaşması gereken oyunun sözde kurallarını içerir.

Bir kişinin çalışanlarıyla etkileşime girdiğinde karşılaştığı bir organizasyondaki psikolojik iklim. Psikolojik iklim, ekip üyelerinin birbirleriyle ve işleriyle olan ilişkisini belirleyen, hakim ve nispeten istikrarlı bir ruhani atmosferdir.

Bu bileşenlerin hiçbiri tek başına organizasyonun kültürü ile tanımlanamaz. Ancak birlikte, kurum kültürünün oldukça eksiksiz bir resmini sağlayabilirler. Kültürün birçok bileşenini dışarıdan birinin algılaması zordur. Bir kuruluşta birkaç hafta geçirebilirsiniz, ancak yine de insanların eylemlerini yöneten kültürün temel hükümlerini anlayamazsınız. Kuruluşa gelen her çalışan, her ay birlikte kurum kültürünü oluşturan en küçük nüansları kavradığı belirli bir kurumsal sosyalleşme prosedüründen geçer.

Belirli bir kurum kültürünün içeriğini analiz etmek için birçok yaklaşım vardır. F. Harris ve R. Moran, herhangi bir kurumsal kültürün doğasında bulunan on anlamlı özelliği tanımlamayı önerdi:

1. Kendinin ve kişinin organizasyondaki yerinin farkında olması (bazı kültürlerde, çalışan tarafından içsel ruh halleri ve sorunlarının kısıtlanması ve saklanması değerlidir, bazılarında ise açıklık, duygusal destek ve deneyimlerinin dışsal tezahürü teşvik edilir; bazı durumlarda) , yaratıcılık işbirliği yoluyla ve diğerlerinde - bireysellik yoluyla kendini gösterir);

2. İletişim sistemi ve iletişim dili (sözlü, yazılı, sözlü olmayan iletişimin kullanımı, "telefon yasası" ve iletişimin açıklığı kurumdan kuruma farklılık göstermektedir; mesleki jargon, kısaltmalar, işaret dili çeşitli sektörel organizasyonlara özgüdür. , kuruluşların işlevsel ve bölgesel bağlantıları);

3. Görünüşü, giyimi ve işyerinde kendini tanıtması (çeşitli üniformalar, iş tarzları, kozmetik kullanım normları, parfümler, deodorantlar, vb.), birçok mikrokültürün varlığını gösterir;

4. Yiyecek alımı ve çeşitliliği ile ilgili alışkanlıklar ve gelenekler: yemeklerin organizasyondaki çalışanlar için nasıl düzenlendiği, kantinlerin ve kantinlerin varlığı veya yokluğu dahil; örgütün gıda masraflarının ödenmesine katılımı; yemeklerin sıklığı ve süresi; farklı organizasyon statüsüne sahip çalışanlar için ortak veya ayrı yemekler vb.;

5. Zamanın farkındalığı, ona karşı tutum ve kullanımı: zamanın en önemli kaynak veya zaman kaybı olarak algılanması, örgütsel faaliyetlerin zaman parametrelerinin uyumu veya sürekli ihlali;

6. İnsanlar arasındaki ilişkiler: yaş, cinsiyet, uyruk, statü, güç miktarı, eğitim, deneyim, bilgi gibi özelliklerin kişilerarası ilişkiler üzerindeki etkisi. Resmi görgü kuralları veya protokol gereksinimlerine uygunluk; ilişkilerin resmileşme derecesi, alınan destek, kabul edilen çatışma çözme biçimleri;

7. İlkinin değerleri ve normları, neyin iyi neyin kötü olduğu hakkında bir dizi fikirdir; ikincisi, belirli bir davranış türü hakkında bir dizi varsayım ve beklentidir;

8. Dünya görüşü: adalete, başarıya, öz güce, liderliğe inanç veya inanç eksikliği; karşılıklı yardıma, etik veya değersiz davranışa karşı tutum, kötülüğün cezalandırılabileceğine ve iyinin zaferine vb.

9. Çalışanın gelişimi ve kendini gerçekleştirmesi: düşüncesiz veya bilinçli iş performansı; zekaya veya güce güvenmek; kuruluşta serbest veya sınırlı bilgi dolaşımı; insanların bilinç ve davranışlarının rasyonelliğinin tanınması veya reddedilmesi; yaratıcı ortam veya zorlu rutin; bir kişinin sınırlamalarının tanınması veya büyüme potansiyeline vurgu yapılması;

10. İş etiği ve motivasyonu: bir değer veya yükümlülük olarak işe yönelik tutum; çalışmalarının sonuçlarına karşı sorumluluk veya kayıtsızlık; iş yerinize karşı tutum. İşin niteliksel özellikleri (çalışma yaşam kalitesi); işyerinde iyi ve kötü alışkanlıklar; çalışanın katkısı ile ücreti arasında adil bir ilişki; organizasyondaki bir çalışanın profesyonel kariyerini planlamak.

Kurumun kültürünün bu özellikleri toplu olarak kurum kültürü kavramını yansıtır ve ona anlam verir. Kurum kültürünün içeriği, beklentilerin basit toplamı ve her bir özelliğin gerçek durumu ile değil, bunların birbirleriyle nasıl ilişkili oldukları ve belirli kültürlerin profillerini nasıl şekillendirdikleri ile belirlenir. Belirli bir kültürün ayırt edici bir özelliği, onu oluşturan temel özelliklerin önceliğidir ve farklı bileşenleri arasında bir çelişki olması durumunda hangi ilkelerin geçerli olacağını belirtir. Bu bağlamda kurumsal kültürden homojen bir olgu olarak söz edilemez. Herhangi bir organizasyonda, potansiyel olarak birçok alt kültür vardır. Gerçekte, bu alt kültürlerden herhangi biri baskın hale gelebilir, yani kurumsal kültürün kendisi, amaçlı olarak kurumsal güç tarafından bireysel hedefleri ortak bir kurumsal hedef doğrultusunda konsolide etmek için bir araç olarak desteklenir ve kullanılırsa, baskın hale gelebilir.

Bir organizasyonda, organizasyonun bir bütün olarak başarmak istediğini inatla reddeden bir tür alt kültür olabilir. Bu kurumsal karşı kültürler arasında aşağıdaki türler ayırt edilebilir: baskın kurum kültürünün değerlerine doğrudan muhalefet; örgütün egemen kültürü içindeki iktidar yapısına muhalefet; egemen kültür tarafından desteklenen ilişki ve etkileşim kalıplarına muhalefet.

Bu nedenle, kurum kültürü, şirketin bireyselliğini belirleyen, kuruluş üyeleri tarafından paylaşılan bir görüşler, davranış standartları, ruh halleri, semboller, ilişkiler ve iş yapma biçimleri kompleksi olarak tanımlanabilir.

1.3 Kurumsal kültürün kurumsal yönetimdeki rolü

kurum kültürü etik restoranı

Kurumsal kültür, bir kuruluşu diğerinden ayırt etmenize olanak tanır, kuruluş üyeleri için bir özdeşleşme ortamı yaratır, kuruluşun amaçlarına bağlılık yaratır; sosyal istikrarı güçlendirir; çalışanların tutum ve davranışlarını yönlendiren ve şekillendiren bir kontrol mekanizması olarak hizmet eder.

Dış çevrenin organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır ve bu da kültürünü doğal olarak etkiler. Ancak, uygulamanın gösterdiği gibi, aynı ortamda faaliyet gösteren iki kuruluş çok farklı kültürlere sahip olabilir. Bunun nedeni, örgüt üyelerinin ortak deneyimleriyle iki çok önemli sorunu farklı şekillerde çözmesidir. Birincisi, dış adaptasyondur: Bir organizasyonun şiddetli dış rekabet karşısında hayatta kalabilmesi için yapması gerekenler. İkincisi, iç bütünleşmedir: İç süreçler ve ilişkiler, onun dış adaptasyonuna nasıl katkıda bulunur.

Kurum kültürünün oluşumunu etkileyen faktörleri göz önünde bulundurun. Onlar:

Bireysel özerklik - sorumluluk derecesi, bağımsızlık ve kuruluşta inisiyatifi ifade etme yeteneği;

Yapı - organların ve kişilerin etkileşimi, mevcut kurallar, doğrudan liderlik ve kontrol;

yön - kuruluşun amaçlarının ve beklentilerinin oluşum derecesi;

Entegrasyon - koordineli faaliyetler yürütmek için bir organizasyon içindeki bölümlerin (kuruluşların) ne ölçüde desteklendiği;

Yönetim desteği - yöneticilerin astlarına açık iletişim bağlantıları, yardım ve destek sağlama derecesi;

Destek - yöneticiler tarafından astlarına sağlanan yardım düzeyi;

Teşvikler - ücretin emek sonuçlarına bağımlılık derecesi;

Tanımlama - çalışanların bir bütün olarak kuruluşla özdeşleşme derecesi;

Çatışma yönetimi - çatışma çözme derecesi;

Risk yönetimi, çalışanların yenilik yapmaya ve risk almaya teşvik edilme derecesidir.

Kurum kültürünün oluşumu, içeriği ve bireysel parametreleri, dış ve iç çevrenin bir dizi faktöründen etkilenir, ancak organizasyonun gelişiminin tüm aşamalarında, liderinin kişisel kültürü (kişisel inancı, değerleri) ve davranış tarzı) büyük ölçüde organizasyonun kültürünü belirler. Bu etki, özellikle kuruluş oluşum aşamasındaysa ve liderinin olağanüstü kişisel ve profesyonel yeteneklere sahip olması durumunda güçlüdür.

Kurum kültürünün “derinliği”, çalışanlar tarafından paylaşılan en önemli inançların sayısı ve sürekliliği ile belirlenir. Birçok düzeyde inanç ve değere sahip kültürler, bir organizasyondaki davranış üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Bazı kültürlerde paylaşılan inançlar, inançlar ve değerler açıkça sıralanır. Göreceli önemleri ve ilişkileri, her birinin rolünü azaltmaz. Diğer kültürlerde, göreceli öncelikler ve paylaşılan değerler arasındaki bağlantılar belirsizdir. İnançların net bir şekilde önceliklendirilmesi, bir değer çatışması durumunda hangi değerin geçerli olması gerektiğini kesin olarak bildiklerinden, insanların davranışları üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir.

Bu nedenle, güçlü bir kültür insanların zihninde daha derin köklere sahiptir, çok sayıda işçi tarafından paylaşılır ve daha net tanımlanmış önceliklere sahiptir. Buna göre, bu kültür, organizasyondaki çalışanların davranışları üzerinde daha derin bir etkiye sahiptir.

Güçlü bir kültür, sadece organizasyon için faydalar yaratmakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonel değişimin önünde büyük bir engel olarak hareket edebilir. Kültürde “yeni” başlangıçta her zaman daha zayıftır. Bu nedenle, orta derecede güçlü bir kurum kültürü, yeniden yapılanma için en uygun görünmektedir.

Etkililik, bir organizasyonun kültürünün, stratejisinin, ortamının (dış çevre) ve teknolojisinin (iç çevre) uyumlu olmasını gerektirir. Piyasa odaklı ve dinamik bir ortamda daha uygun olan bir organizasyonun stratejisi, bireysel inisiyatif, risk, yüksek entegrasyon, normal çatışma algısı ve geniş yatay iletişime dayalı bir kültürü ifade eder. Ürün geliştirme beklentileri tarafından belirlenen strateji, istikrarlı bir ortamda verimliliğe ve daha iyi performansa odaklanır. Kurumun kültürü sorumlu kontrol sağladığında, riskleri ve çatışmaları en aza indirdiğinde daha başarılıdır.

Bu nedenle, farklı kuruluşlar kurum kültüründe belirli önceliklere yönelirler. Kültür, faaliyet türüne, mülkiyet biçimine, piyasadaki veya toplumdaki konumuna bağlı olarak spesifik olabilir.

Kuruluşun hangi gelişim aşamasında olursa olsun, üst yönetiminin kültürü iki şekilde yönetebileceği bir pozisyon vardır (Şekil. Ders çalışmasının ekinde).

Birincisi, örgütün üyelerinin çoğunluğunun coşkusuna ilham vermesi gereken bir tür yukarıdan vizyondur. Lider-Lider, organizasyonun temel değerlerine ilham verir ve bunları gerçekleştirir.

İkinci yaklaşım, organizasyonun diğer ucundan, alt düzeylerinden başlar. Bu durumda organizasyondaki gerçek hayatın detaylarına çok dikkat edilir.

İlk yol, tanıtılan değerlere tutarlı bir ilgi olduğunu gösteren kamuya açık açıklamalar, konuşmalar ve kişisel örnekler yoluyla gerçekleştirilebilir.

İkinci yol, örgütün günlük yaşamında kültürün anlamının anlaşılmasını gerektirir. Aynı zamanda, organizasyonun maddi dünyasının sembollerinin ve nesnelerinin manipülasyonu, davranış kalıplarının yaratılması ve geliştirilmesi etkili araçlar olabilir.

Kültürel yönetim, insanların bir organizasyonda neye inandıklarını ve neye değer verdiklerini sonsuz bir şekilde çözmeyi içeren oldukça uzun bir süreçtir.

Uzmanlar, kurum kültürünün bir organizasyonun yaşamı üzerindeki etkisinin iki yolunu tanımlar.

Birincisi, yukarıda gösterildiği gibi, kültür ve davranışın karşılıklı olarak birbirini etkilemesidir. İkincisi, kültür insanların ne yaptığından çok nasıl yaptıklarını etkiler.

Kurumsal kültürün kurumsal yönetimdeki rolünden bahsederken, kurumsal kültür ve kurumsal yönetimin herhangi bir modern girişimin etkinliğini belirleyen belirleyici faktörler olduğuna dikkat edilmelidir.

Araştırmacılar, bir işletmenin verimliliğini şu ya da bu şekilde etkileyen, oldukça önemli bir kurum kültürünün işlevlerini tanımlar. İşlevler şunlardır:

1) birikmiş kültürün en iyi unsurlarının yeniden üretimi, yeni değerlerin üretimi ve birikimi;

2) değerlendirici-normatif bir işlev (bir kişinin, grubun, şirketin gerçek davranışını mevcut kültürel davranış normları ve ideallerle karşılaştırmaya dayanarak, olumlu ve olumsuz eylemler, insani ve insanlık dışı, ilerici ve muhafazakar hakkında konuşabiliriz);

3) düzenleyici ve düzenleyici işlevler, yani. kurum kültürünün çalışan davranışının bir göstergesi ve düzenleyicisi olarak kullanılması;

4) bilişsel işlev (bir çalışanın adaptasyonu aşamasında gerçekleştirilen kurum kültürünün bilinmesi ve özümsenmesi, kolektif faaliyetlere dahil edilmesine katkıda bulunur, başarısını belirler);

5) anlamsal bir işlev (çalışanın dünya görüşü üzerindeki etkisi, kurumsal değerlerin kişisel değerlere dönüştürülmesi veya bir çatışma durumuna giriş;

6) iletişim işlevi (kuruluşta benimsenen değerler, davranış normları ve diğer kültür unsurları aracılığıyla, çalışanların karşılıklı anlayışı ve etkileşimi sağlanır;

7) kamu hafızasının işlevi, şirket deneyiminin korunması ve birikimi;

8) eğlence işlevi (şirketin kültürel faaliyetinin unsurlarını algılama süreci ile manevi güçlerin restorasyonu, ancak kurum kültürünün yüksek ahlaki potansiyeli olması durumunda mümkündür.

Bu nedenle, kurum kültürünün oluşumu ve yönetimi, bir organizasyonun oluşumunda ve gelişiminde önemli, temel bir andır, yüksek kaliteli değişim yönetiminin temeli ve çalışanların sosyal statüsünün iyileştirilmesidir. Kurum kültürü yönetimi, kurumsal projeler çerçevesinde yürütülmektedir. Kurum kültürünü oluşturma yöntemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1.4 Kurum kültürü oluşturma yöntemleri

Kurum kültürünün oluşumuna yönelik yöntemlerin pratikte uygulanması, bu alandaki uzmanların teorik hesaplamalarından önemli ölçüde farklıdır, çünkü her şirketin özgüllüğü, teorinin pratik uygulaması üzerinde bir veya daha fazla iz bırakır.

Tarih, en sağlıklı ve en başarılı şirketlerde strateji ve yönetimin sadece hissedar değerinden daha geniş bir bakış açısıyla tanımlandığını ve düzenlendiğini öğretir.

Araştırmacıların belirttiği temel sorun, kurum kültürünün yukarıdan gelen emirlerle değiştirilemeyeceğidir. Amaca yönelik kültürel değişim (eğer mümkünse) sırf yönetim böyle bir talimat verdi diye gerçekleşmez. Bu durumda, ne bir temel değerlerin beyanı, ne de bir gündem değişikliği veya bir dizi inisiyatif yardımcı olmayacaktır.

Genellikle ekonomik kriz veya skandal gibi keskin bir şok, organizasyondaki insanların kurumsal kültüre ilgi duyması ve olumlu özelliklerini kasıtlı olarak geliştirmesi için gereklidir. Her koşulda derin bir kültürel değişim sağlamaya çalışmak zor ve sancılı bir süreçtir.

Prensipte bir "kurum kültürünün oluşturulması ve sürdürülmesi projesi"nden söz etmek mümkün müdür? Uzmanlar bunun mümkün olduğunu, ancak bazı çekincelerle belirtiyorlar.

Kurum kültürünün dış seviyesi oldukça yönetilebilir: organizasyona özgü sembolizm, mitoloji, ritüeller, ritüeller, törenler. Oldukça zahmetli ve karmaşık olan temel seviyeyi oluşturmak ve geliştirmek mümkündür: misyon, vizyon, kod, iç düzenlemeler, yönetmelikler, hükümler vb.'de ifade edilen beyan edilen değerler ve davranış normları. iç düzey - çalışanların hem birbirleriyle hem de dış dünyayla ilişkilerinin yazılı olmayan kurallarında kendini gösteren kurum kültürünün gayri resmi bir parçası. Tam da iç düzey ile dış düzey arasındaki tutarsızlık nedeniyle kültür, örgütsüzleştirici bir rol oynayabilir, verimsiz olabilir. Bu durumlarda, çalışanın beyan edilen değeri gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlere pratik olarak "dahil edilmesi", böylece kişisel değeri haline gelmesine yardımcı olur.

Kurum kültürünün yönetilebilirliğini kabul edersek, o zaman sahipler ve üst yöneticiler dışında yönetimin öznesi olarak kimler hareket eder? Çoğu zaman, "onların adı lejyondur": bunlar, stratejik gelişme, halkla ilişkiler, iş yönetimi ve ekonomik faaliyetler, güvenlik, personel yönetimi ve son olarak (ve belki de ilk etapta, ancak seçeneklere bağlı olarak) sorumlu şirketin bölümleridir. organizasyon hakkında).

Her halükarda, bu bağlamda İK departmanının kendine özgü bir görevi vardır; bu, kuruluşun kültürel değerlerini gerçekten paylaşan ve davranışlarında onları takip eden çalışanlar ile yalnızca dışarıdan dayanışma beyan edenler arasında açıkça ayrım yapmaktır. değerler ve ilkeler. Çalışanların şirketle özdeşleşmesini sağlamak için, iş için adayların dikkatli bir şekilde seçilmesinden başlayarak, bir dizi ardışık önlemin gerçekleştirilmesi gerekir. Aşağıdaki personel kategorileri seçilir: oyunun kurallarını kabul eden, oyunun kurallarını benimsemeye hazır ve şirkette eksik değerlerin sahibi kimdir ve bunları diğer çalışanlara aktarabilir (bu geçerlidir). öncelikle kilit pozisyonlardaki yöneticilere). İşe başlayan çalışanlar, yeni gelenlerin mevcut kurumsal değerler sistemi hakkında düşünmelerini ve bunları kabul edip edemeyeceklerini sağlamayı amaçlayan çeşitli iç örgütsel etkilere maruz kalır. Çalışanın değer ve ilkeleri kabul etme sürecindeki son adım, meslektaşları için rol model olabilecek kişilerin kurum içinde tanınması ve terfi edilmesidir. Şirket, bu tür çalışanları terfi ettirerek veya yetenek havuzuna terfi ettirerek diğer çalışanları da onların örneklerini takip etmeye teşvik eder. Ve son olarak, kurumsal değerleri ve ilkeleri görmezden gelen işçileri işten çıkarma ihtiyacından kaçış yoktur.

Dolayısıyla kurum kültürü insanlara bir aidiyet, bağlılık duygusu verir; iletişimi, inisiyatifi teşvik eder; verimli, son derece üretken bir çalışma kolektifi yaratır. Rakiplere karşı kalıcı bir avantaj için sürekli arayış, liderleri doğrudan kültürel meselelerle ilgilenme ihtiyacına yönlendirir.

Sovyet sonrası alanda düzenlenen işletmelerle Rus danışmanlık çalışması uygulaması, kurumsal kültür oluşturma yöntemlerinin kullanımının işletmenin sonuçları üzerinde en verimli etkiye sahip olduğu aşağıdaki önemli alanları seçmeyi mümkün kılmaktadır:

2. Üst düzey yetkililer hakkındaki şüphelerin üstesinden gelmek ve karşılıklı güven ortamı yaratmak;

3. Faaliyetlerin organizasyonundaki zayıflıkları belirlemek için kapsamlı organizasyonel teşhis (yönetim, organizasyonel çalışmalarının kalitesinin objektif bağımsız kapsamlı bir değerlendirmesine ihtiyaç duyar);

4. Kuruluştaki profesyonel ve hiyerarşik gruplar arasındaki, özellikle yeni teknolojileri ve çalışma yöntemlerini tanıtırken veya mevcut olanları yeniden düzenlerken (BT ile üretim çalışanları, yönetim ve sıradan çalışanlar arasındaki sürtüşme vb.) arasındaki iç çatışmaların üstesinden gelmek;

5. Farklı ulusal kültürlerin temsilcileri (örneğin, Ruslar, Belaruslular ve Litvanyalılar) tarafından işe karşı farklı tutumların ve bunu yapmanın yollarının teşhisi;

6. Büyük kuruluşlar ve küçük kuruluşlar (sırasıyla 2000'den fazla kişi ve 30 kişi) arasındaki iş yapma farklılıklarının birbirleriyle etkileşimlerinde ve ortaklıklar kurmada teşhis edilmesi;

7. Kuruluştaki dahili rakiplerin ve bölümlerin belirlenmesi (bazı kurucuların başkalarının zararına olacak şekilde iş dünyasına daha fazla güç ve katılım sağlama girişimleri, kuruluşun çoğunu kendi aralarında bölme vb.);

8. Organizasyonu kendi kendini geliştiren ve kendi kendine öğrenen bir organizasyon olarak yeniden yapılandırmak (piyasa bölünmüştür, zorlu rekabet vardır, ek dış kaynakları çekmek zordur);

Hem bireyler hem de yönetim ekipleri olmak üzere organizasyondaki her seviyedeki yöneticilerin büyümesini ve gelişmesini engelleyen faktörlerin farkındalığı. Kurum kültürü ile çalışma sürecinde, engelleyici faktörler etkisiz hale getirilerek, büyümeye ve gelişmeye katkı sağlayan faktörler hayata geçirilir; Yöneticiler ve kişisel gelişim krizleri arasındaki ilişkilerdeki krizlerin üstesinden gelmek (örneğin, sahiplerin herkesin işe katılım payının dağılımını değiştirme arzusu, kişisel kendi kaderini tayin etme ihtiyacı). Çalışmamızın ikinci bölümünü sonuçlandırarak, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz. Kurumsal kültür sadece bir şirketin imajı değil, aynı zamanda stratejik iş geliştirme için etkili bir araçtır. Oluşumu her zaman iş hedeflerine ulaşmayı ve dolayısıyla rekabet gücünü artırmayı amaçlayan yeniliklerle ilişkilidir. Şu anda, bu soruna ilişkin çeşitli görüşlerle ilişkili kurum kültürünün birçok yönü vardır. Üretimin büyümesi, Rus örgütlerinin uluslararası düzeye girişi, yüksek eğitim düzeyine sahip genç uzmanların ortaya çıkması, orta ve büyük işletmelerin genişlemesi, kurum kültürünün oluşumu ve gelişimi konusu giderek daha fazla hale geliyor. bu süreçlerle doğrudan ilişkili olduğu için acildir.

2. Zabaikalye restoranında kurum kültürünün analizi

Zabaikalye restoranı, Zabaikalye otel kompleksinin ayrılmaz bir parçasıdır. Restoran, ziyaretçilere sadece Avrupa mutfağı sunmaktadır.

Bir kurum kültürünün oluşturulması, bir organizasyonun oluşturulması aşamasından, yani en başından itibaren, organizasyonel değerler, davranış standartları ve çeşitli durumların düzenlenmesi ile gerçekleştirilmelidir.

Kurum kültürünün oluşumunda önemli bir rol başa aittir. Çoğu lider için asıl mesele, astların örgütlerinin vatanseverleri olmaları ve refahı uğruna özverili bir şekilde çalışmaya hazır olmalarıdır.

Çalışanları kuruluşlarının vatanseverleri olmaya teşvik eden faktörler:

İdarenin çalışanlara karşı olumlu tutumu;

Emeğin sonuçları ile ödemesi arasında güçlü bir bağlantının varlığı;

Çalışanın başarılarının objektif bir değerlendirmesi;

Profesyonel büyüme ve kariyer gelişimi için fırsat;

Takımda iyi bir psikolojik iklim;

Önem duygusu, yapılan işin önemi, ilk amirle karşılıklı anlayış.

Zabaikalye restoranının yönetimi, çalışanlarından restoran ziyaretçisine karşı olumlu bir tutum beklediğinden, kendilerinin de hem müşteriye hem de çalışanlara karşı olumlu bir tutum içinde olması gerekir.

Kurum kültürü, yöneticinin çalışanlara emir şeklinde değil, tavsiye şeklinde emir verdiğini ve onların özdenetim kurmalarına yardımcı olduğunu varsayar. Sonuç olarak, çalışanların faaliyetleri için sorumluluğu artar.

Zabaikalye restoranının sorunlarından biri de yüksek personel devir hızıdır. Personel devir hızı %50'dir.

Çalışan devir hızını Chita'daki başka bir restoranla, yani Arcadia restoranıyla karşılaştırırsak, Arcadia restoranında bu rakam sadece %20'dir.

Zabaikalye Restaurant'ta personel devir hızı önemli boyutlara ulaştı, yönetilemez hale geldi ve aynı zamanda işin normal ritmini bozdu ve yöneticinin iş ortamındaki itibarını zedeledi. Kötü düşünülmüş personel yönetim sistemi, çalışanların kariyer gelişimlerinde engellerin ortaya çıkmasının nedenidir. Yani belli bir süre sonra iş onlar için ilgisiz hale gelir ve büyüme ve gelişme için hiçbir umut görmedikleri için başka bir iş yeri aramaya başlarlar.

Uzun vadeli yüksek cironun dezavantajları: yeni gelenlerin kursuna yavaş giriş, kural olarak çalışan sadakati eksikliği, düşük nitelikler ve zayıf motivasyon nedeniyle kar kaybı. Ve sonuç olarak - iş verimliliğinde bir düşüş.

Bundan, yüksek personel devir hızından kaçınmak için aşağıdaki alanlarda çalışmaların iyileştirilmesi gerektiği sonucu çıkmaktadır:

· Yeni başlayanların uyarlanması;

· Eğitim;

· Aktivitenin motivasyonu.

Örneğin, Arcadia restoranında yeni çalışanlar için aşağıdaki adaptasyon seçeneği bulunmaktadır. İlk iş gününe, tüm hizmetlerin çalışmaları hakkında konuştukları bir giriş dersi ile başlayın; güvenlik brifingleri yapmak, restoran turu yapmak, yeni gelenleri "Kurumsal Kurallar" da belirtilen kurumsal kurallarla tanıştırmak. Yeni çalışan, restoran ve hizmetlerine aşina olduktan sonra, acil sorumluluklarını öğrenmek için üç haftalık bir kursa başlar.

Yeni çalışanın işe başladığı ilk günden itibaren tam anlamıyla kurum kültürü ile iç içe olması için çaba sarf etmek gerekir.

Yeni çalışanların uyarlanmasının bu çeşidi Zabaikalye restoranı için de önerilebilir.

Personelin müşteriye karşı tutumu gibi bir kurum kültürü parametresini geliştirmek için, hizmet çalışanlarının restoranın çalışanları ve müşterileri arasında tanıdık olarak, restoran ziyaretçisine adıyla hitap ederek bir ilişki kurmaya çalışması önerilebilir. müşterinin lehine ulaşmak. Tüm çalışanlar misafirperver olmalıdır. Ve çalışanlar görevlerini yerine getirmek için yeterince motive değillerse (Zabaikalye restoranında olduğu gibi), bu, personelin misafirlere karşı tutumu gibi bir parametrenin verilen hizmetin kalitesinin düşmesine katkıda bulunacağı anlamına gelir.

Herhangi bir işletme, yüksek performanslı çalışma gerektirir. İşgücü verimliliği sürekli olarak artmalıdır ve bu, personelin mesleki gelişimi ve eğitimi ile sağlanabilir.

Çoğu zaman restoranlar, bu alanda iş tecrübesi olmayan çalışanları bile işe alır ve bir kişiye her şeyi sıfırdan öğretmenin daha kolay olduğu gerçeğiyle konumlarını motive eder. Çalışan eğitimi, işin ilk gününden itibaren başlar ve bu kesinlikle tüm pozisyonlar için geçerlidir.

Zabaikalye restoranına aşağıdakiler önerilebilir, örneğin yeni çalışanların tanıtım derslerine ve eğitim oturumlarına katılması gerekir. Emek faaliyetinin ilk aşamalarında yardımcı olan, onları restoranın çalışmalarının özelliklerini tanıtan deneyimli danışmanlar onlara bağlıdır.

Müşterilerle çalışan her çalışan, aşağıdaki eğitimleri tamamlama fırsatına sahip olmalıdır:

· Profesyonel davranış standartları (hedef: restoran tarafından desteklenen standartları okumak ve kabul etmek);

· Hizmet standartları (hedef: kaliteli hizmet sağlamak için hizmetin temel ilkelerine hakim olmak);

· Çatışma durumlarını çözme (hedef: ilk aşamada çatışma davranışının “işaretlerini” anlamak için becerilerin geliştirilmesi, çatışmayı önlemenin yanı sıra etkili bir şekilde çözme becerileri);

· Görgü kuralları (amaç: hizmet standartlarına uygun olarak restoran işletmesinde görgü kuralları hakkında fikir oluşturma).

Bu tür eğitimler beş saat sürebilir - videoları izlemek ve tartışmak, pratik alıştırmalar, rol yapma oyunları.

Eğitimlere ek olarak, bir restoranda servis personeli için personel rotasyonu önemli bir eğitim unsuru olabilir. Eğitim aşamasındaki bu tür hareketler, sadece yeni çalışanı adapte etmeye ve restoran ve diğer hizmetlerin çalışmaları hakkında bilgi edinmeye yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda gelecekte onlarla daha etkili bir şekilde etkileşime girecektir.

Gelecek vaat eden bir çalışanı bir restoranda tutmak, ancak her yeni adımına parasal ücrette bir artış eşlik edecek bir kariyer büyümesi beklentisi hayal ettiğinde mümkündür. Örneğin, resepsiyon hizmeti için, çalışan sayısını tanıtmak mümkündür: birinci kategorinin yöneticisi ve ikinci kategorinin yöneticisi (aynı işlevleri yerine getirdikleri zaman). Ücretlerdeki küçük bir fark bile, yeni çalışanların mesleki becerilerine hakim olma konusundaki motivasyonel ihtiyaçlarını artıracaktır.

Yukarıdan, restoran işletmelerinde çalışan devir hızı sürecinin üç faktöre dikkat edilerek kontrol edilebileceği görülebilir:

1. Seçim - katı işe alma kurallarına ve gereksinimlerine bağlı kalmak.

2. Oryantasyon - seçilen her çalışan, yoğun bir kurum içi eğitim kursunu tamamlamalıdır.

3. Eğitim - çalışanların sürekli eğitim ve mesleki gelişim süreci, insanları güçlendirir ve korur, restoranın bir parçası olurlar.

Kurum kültürü, çalışanları cezbetmenin ve motive etmenin en etkili yollarından biridir.

Motive etmeye yönelik teşvikler iki açıdan değerlendirilmelidir.

Birincisi, maddi teşvikler yoluyla motivasyon. Maddi teşvikler, bir restoran pahasına çalışanlar için yemek organize etmeyi, şirketin doğum gününde kültürel etkinlikler düzenlemeyi, 23 Şubat ve 8 Mart'ta kurumsal Yeni Yıl toplantıları düzenlemeyi içerir.

İkincisi, maddi olmayan motivasyon. Şirket tarafından yatırım gerektirmeyen, ancak çalışan memnuniyeti düzeyi üzerinde büyük etkisi olan maddi olmayan teşvikler grubu şunları içerir: çalışanın meziyetlerinin övgü, şükran şeklinde tanınması; geçen yılın sonuçlarına göre "Zabaikalye Restaurant'ın En İyi Çalışanı" unvanını aldı.

Motivasyon, kurum kültürünü etkilemenin bir sonucu olarak, çalışanların başkalarının fikirlerine karşılık gelme, yönetimin ve meslektaşların saygısını kazanma, sosyal açıdan önemli bir kuruluşa ait olmalarından dolayı önemlerini hissetme arzusu ile karakterizedir. Maddi olmayan motivasyon yöntemlerinin sürekli olarak ortaya çıkarılması ve yenilenmesi ihtiyacına dikkat etmek önemlidir.

Çalışanların departman başkanları ve CEO ile doğru ilişkisini kurmak da gereklidir. Bu, günlük "beş dakika" toplantılar yoluyla yapılabilir. Yöneticinin, düşünceli çalışmaları için çalışanları övmesi gerekir: birkaç hoş söz kişiyi neşelendirebilir ve ayrıca kaliteli büyüme için bir motivasyon görevi görebilir. Restoran müdürünün, ona dikkat etmesi için, personel ile sürekli gayri resmi konuşmalar için programında zaman bulması gerekir.

Çalışanlar, çalışanlar olarak değil, potansiyel iş ortakları olarak görülmelidir. Bu yaklaşım, her çalışanın kişisel sorumluluk derecesini arttırır.

Restoran işletmeciliğinde başarılı olmak, diğer restoranlarla başarılı bir şekilde rekabet edebilmek ve tüketicilerin beklentilerini karşılamak için bir hizmet standartları ve kalite standartları sistemi geliştirmek gerekir.

Restoran standartları, hedeflerin ve sloganın mantıksal sonucu olmalıdır.

Şirket çalışanlarının katılımıyla yapılan her türlü ritüel, tören, gelenek, kurum kültürünün oluşmasında, yaygınlaştırılmasında ve pekiştirilmesinde son derece etkili araçlardır. Olumlu mesleki deneyimin transferini, bilginin yayılmasını, ilişki kültürünü, davranış standartlarını ve çalışanların bir araya getirilmesi ve bir takıma ait olma duygusunun geliştirilmesi adına oryantasyon değerlerinin diğer öğelerini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır.

Geleneğe bağlı kalmak, çalışanın kendi kaderini tayin etme hakkını artırır; örneğin, bir indirgeme, gerekli davranışa bağlı kalma ihtiyacını gösterir; en iyi davranışın belirlenmesi (yarışmalar, yarışmalar) doğru davranışın değerini gösterir.

Her çalışanın, çalışanların organizasyonun ilke ve değerlerinin tartışılmasına katılımı, anlamın yorumlanması üzerine çalışanlar arasında bir rekabet düzenlenmesi nedeniyle mümkün olan yüksek düzeyde bir kurum kültürünün korunmasına kişisel ilgisi gereklidir. restoranın sembolleri (amblem, kurumsal renk).

Ancak bir organizasyonun doğal olarak gerçek geleneklere sahip olması çok uzun zaman alır ve personel devir hızı çok düşüktür.

Sonuç olarak, yüksek düzeyde bir kurum kültürü, bir kişinin kendini kuruluşa bağlı hissetmesine, kuruluşla özdeşleşmesine ve onunla bazı duygusal bağlantı deneyimlemesine izin verir.

Bu nedenle, insan kaynakları yönetiminin iyileştirilmesi yoluyla kurum kültürünün, işletmenin rekabet gücünü sağlamaya ve bir bütün olarak işletmenin faaliyetlerini niteliksel olarak iyileştirmeye izin verdiği belirtilmelidir.

Çözüm

Bir kurum kültürünün oluşturulması, bir organizasyonun oluşturulması aşamasından, yani en başından itibaren, organizasyonel değerler, davranış standartları ve çeşitli durumların düzenlenmesi ile gerçekleştirilmelidir. Zabaikalye restoranında reklam, gelecek vaat eden işe alımlarla ilgili reklamları geliştirmeli, mevcut ve gelecekteki çalışanlar ve müşteriler için olumlu bir imaj oluşturmak gerekir.

Kurum kültürünün asıl ve önemli görevi, aşağıdakileri gerektiren yeni değerlerin benimsenmesi ve geliştirilmesidir:

1) örgütsel verimliliği ve morali artırmak;

2) organizasyonun misyonunda köklü bir değişiklik;

3) önemli teknolojik değişiklikler;

4) profesyonel, yeni yönetime geçiş;

5) aktif dış ekonomik faaliyet.

Chita'da kurum kültürünün yeterince gelişmediği söylenebilir. Ancak birkaç yıl öncesini alırsanız, Chita şehrinde neredeyse hiç kimse "kurum kültürü" ifadesini her zaman var olmasına rağmen bilmiyordu.

Bugün, Zabaikalye restoranının ve bir bütün olarak tüm Zabaikalye otel kompleksinin ciddi bir sorunu, yüksek personel devir hızı, önemli hale geldi, yönetilemez hale geldi ve aynı zamanda normal iş ritmini bozuyor ve zarar veriyor. yöneticinin iş ortamındaki itibarı.

Yüksek personel devir hızından kaçınmak için aşağıdaki alanlardaki çalışmaları iyileştirmek gerekir:

· Yeni başlayanların uyarlanması;

· Eğitim;

· Aktivitenin motivasyonu.

Bir organizasyonu yönetmede, bir kurum kültürü oluşturmada yüksek sonuçlar elde etmek, ancak liderlik ettikleri kişilerin çabalarının etkili ve verimli olması için gerekli bilgi, beceri ve uygun tutuma sahip olmaları durumunda mümkündür.

Yöneticilerden yöneticilere kadar her seviyeden profesyonellerden oluşan sıkı sıkıya bağlı bir ekip varsa, herhangi bir girişimci kuruluş başarılı bir şekilde var olabilir. Kârdan sonraki ikinci kriter, bir tür aile, arkadaş canlısı bir ekipte çalışma arzusudur.

Bu en açık şekilde, kuruluşta resmi ve gayri resmi iletişim için yerleşik bir kurallar, normlar, gelenekler, prosedürler dizisi gibi görünen kuruluşun ortaya çıkan kurumsal kültüründe kendini gösterir. Kurum kültürü, iç iletişim biçimlerini kurarak, sürdürerek ve geliştirerek, liderlik tarzını, astları tarafından uygulanan yönetim tarzını geliştirmenin güçlü bir başlatıcısı haline gelir. Yönetim ve personel arasındaki doğrudan etkileşimden, ekip ruhunu ekibe aktarmaktan ve ortak ilkeler geliştirmekten bahsediyoruz.

Ve Chita'da kurum kültürünün gelişmesini ve organizasyon yönetiminin ekipteki çalışanların ahlaki ve psikolojik iklimine daha fazla dikkat etmesini istiyorum.

bibliyografya

1. Abramova, S.G. "Kurum kültürü" kavramı üzerine. - M., 2005. - 184 s.

2. Avanesova G.A. Hizmet faaliyetleri: Tarihsel ve modern uygulama, girişimcilik, yönetim: Üniversite öğrencileri için bir ders kitabı - M.: Aspect Press, 2006.

3. Vikhansky O., Naumov A. Yönetim - M.: "Gardariki", 1999.

4. Golubkova E.N. Pazarlama iletişimi. - M.: Yayınevi "Finpress", 2000. - 256 s.

5. Cameron K. Teşhis ve örgüt kültürü değişimi / Per. İngilizceden ed. I.V. Andreeva. - SPb: Peter, 2001 .-- 320 s.: hasta.

6. Lyapina I.Yu. Otel hizmetlerinin organizasyonu ve teknolojisi. ProfObrizdat, M., 2001, s. 7-25, 116-123, 137-160.

7. Magura M. Örgüt kültürünün oluşumu. "İnsan Kaynakları Yönetimi" 2002, №1.

8. Paramonova T., Krasyuk I. Şirketin halka açık yüzünün oluşumu // Pazarlama. - 2008. - No. 6. - S. 60-63.

9. Popov E. Kamuoyu oluşumu // Pazarlama. - 2007. - No. 5. - S. 43-49.

10. Romanoviç Zh.A. Hizmet faaliyeti: Ders kitabı. - M., 2006.

11. Rüttinger R., Girişimcilik Kültürü - M.: "Ecom", 1992.

12. Hizmet faaliyeti: Ders Kitabı / SI Korobkova, VI Kravchenko, SV Orlov, IP Pavlova. Genel ed altında. V.K. Romanoviç. - 3. baskı. - SPb.: Peter, 2005 .-- 156 s.: hasta.

13. Hizmet etkinliği: Ders Kitabı / Ed. V. Romanoviç. - M.

14. Spivak, V.A. Kurum kültürü [Metin] / V.A. Spivak. - SPb: Peter, 2001 .-- 352 s.

15. Hizmet Sektörü: Sorunlar ve Gelişme Beklentileri / Ed. acad. Aynen. Sviridenko: 4 ciltte M.: "Candide", 2000.

Avrupa yönetimi,